dinamica social libro

Enfoques para administrar el cambio organizacional 625
desempeño negativas y una mala carta de recomendación. Las ventajas y desventajas
de la coerción son aproximadamente las mismas que las mencionadas para la
manipulación y la cooptación.
La política del cambio
Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve mención
a la política del cambio. Debido a que el cambio invariablemente amenaza al statu
quo, implica necesariamente una actividad política. 14
Es común que los agentes para el cambio internos sean individuos de alto nivel
en la organización que tienen mucho que perder por el cambio. En realidad han
ascendido a sus puestos de autoridad a través de desarrollar actitudes y patrones de
comportamiento favorecidos por la organización. El cambio es una amenaza a esas
aptitudes y patrones. ¿Qué pasaría si ya no fueran ésos los valores de la empresa? el
cambio crea el potencial para que otros miembros de la organización ganen poder
a sus expensas.
La política sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de
agentes del cambio externos, empleados nuevos en la empresa (por lo que han
invertido menos en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la estructura
principal del poder. Los gerentes que han pasado toda su carrera en una sola organización
y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía con frecuencia
son los mayores impedimentos para el cambio. El cambio en sí mismo es una amenaza
real a su estatus y posición. No obstante se espera que al implantar los cambios
no estén protegiéndose. Al actuar como agentes para el cambio pueden transmitir
simbólicamente a varios destinatarios –accionistas, proveedores, empleados, clientes–
que están por encima de los problemas y se adaptan a un ambiente dinámico.
Por supuesto, como el lector puede suponer, cuando se les fuerza a introducir el
cambio, estas personas con poder desde hace mucho tiempo tienden a implementar
cambios incrementales. El cambio radical es demasiado amenazador para ellos.
Las luchas de poder dentro de la organización determinarán en gran parte la velocidad
y cantidad de cambio. Debe esperarse que los ejecutivos con carreras largas sean
fuente de resistencia. Esto, incidentalmente, explica por qué los consejos de directores
que reconocen el imperativo de la introducción rápida de un cambio radical en sus
organizaciones con frecuencia buscan fuera a los candidatos para el nuevo liderazgo. 15
Enfoques para administrar
el cambio organizacional
3Comparar los cuatro enfoques principales
para administrar el cambio organizacional
A continuación veremos varios enfoques para administrar el cambio: el modelo de
tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio, el plan de ocho etapas de
Kotter, la investigación de la acción, y el desarrollo organizacional.
Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una
ruta de tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento hacia el estado
final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente
16 (véase la figura 19-3). El valor de este modelo se aprecia en el
ejemplo siguiente, en el que la dirección de una gran compañía petrolera
decidió reorganizar su función de marketing en el oeste de Estados
Unidos.
descongelamiento Cambiar para
superar las presiones de la resistencia
individual y de la conformidad grupal.
movimiento Proceso del cambio que
transforma a la organización del statu
quo al estado final que se desea.
congelamiento Estabilizar la
intervención para el cambio al
balancear las fuerzas que lo impulsan
y restringen.