dinamica social libro

628 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés
Obsérvese cómo la figura 19-5 se basa en el modelo de Lewin. La primera de las
cuatro etapas de Kotter en esencia extrapola la etapa de “descongelamiento”. Las
etapas cinco a siete representan el “movimiento”. Y la etapa final se basa en el “congelamiento”.
Por tanto la contribución de Kotter consiste en dar a los directivos y
agentes del cambio una guía más detallada para implantar con éxito un cambio.
Investigación de la acción
La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la obtención
sistemática de datos para después seleccionar un curso de acción con base en
lo que indique el análisis de los datos. 21 Su importancia estriba en que brinda una
metodología científica para administrar un cambio planeado. La investigación de la
acción consiste en cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y
evaluación. Observará que estas etapas siguen de cerca al método científico.
Es frecuente que el agente del cambio sea un consultor externo en la investigación
de la acción, que comienza por recabar información sobre los problemas, preocupaciones
y cambios necesarios, con los miembros de la organización. Este diagnóstico
es análogo a la búsqueda que hace un médico para encontrar los males
específicos que aquejan a un paciente. En la investigación de la acción, el agente
del cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa registros y escucha las
preocupaciones de los empleados.
El diagnóstico va seguido por el análisis. ¿Cuáles son los problemas de las personas?
¿Cuáles son los patrones que toman estos problemas? el agente del cambio sintetiza
esta información en preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones
posibles.
La investigación de la acción incluye el involucramiento profundo en los objetivos
de cambio. Es decir, que las personas que estarían involucradas en cualquier programa
para el cambio deben involucrarse activamente en la determinación de cuál
es el problema y en la participación para generar una solución. Por tanto, la tercera
etapa –retroalimentación– requiere que se comparta con los empleados lo que se
descubrió en las etapas uno y dos. Los empleados, con la ayuda del agente para el
cambio, desarrollan planes de acción a fin de ejecutar cualquier cambio necesario.
Ahora, la parte de la acción entra en movimiento. Los empleados y el agente del cambio
ejecutan acciones específicas para corregir los problemas que se identificaron.
La etapa final, consistente con los detalles de la investigación de la acción, es la
evaluación de la eficacia del plan de acción. Con el uso de los datos recabados inicialmente
como un parámetro, los cambios posteriores se podrán comparar y evaluar.
La investigación de la acción proporciona al menos dos beneficios específicos
para una organización. El primero es que se centra en los problemas. El agente del
cambio mira objetivamente éstos y el tipo de problema determina el tipo de acción
para cambiar. Aunque esto parezca obvio intuitivamente, muchas actividades para
el cambio no lo hacen. En vez de ello se centran en la solución. El agente del cambio
tiene una solución favorita –por ejemplo, implantar tiempo flexible, equipos
o un programa de reingeniería de procesos– y luego busca los problemas que se
ajustan a la solución. En segundo lugar, se reduce la resistencia al cambio debido a
que la investigación de la acción involucra mucho a los empleados en el proceso.
En realidad, una vez que los empleados han participado en forma activa en la etapa
de retroalimentación, es común que el proceso de cambio adquiera un impulso por
sí mismo. Los empleados y grupos involucrados se vuelven una fuente interna de
presión sostenida a fin de que el cambio ocurra.
Desarrollo organizacional
Ningún análisis de la administración del cambio estaría completo si no incluyera el
desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) no es un concepto
que se defina con facilidad. En vez de ello, es un término que se usa para agrupar
un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas
y democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar
de los empleados. 22