dinamica social libro

206 CAPÍTULO 6 Conceptos de motivación
Caso incidental 1
¿LOS TRABAJADORES DE ESTADOS UNIDOS “VIVEN PARA TRABAJAR”?
Muchas personas de todo el mundo piensan que los adultos
estadounidenses viven sólo para trabajar. ¿En verdad trabajan
más que la gente de otros países? Para responder esta pregunta
recurramos a los datos de la OCDE, organización que
hace investigaciones sobre temas del desarrollo económico.
Las cifras siguientes corresponden al promedio de horas
trabajadas por semana (el número de horas que un emplea -
do promedio trabaja por año, dividido entre 52), promediado
durante los últimos 5 años, para países miembros de la
OCDE:
19. Irlanda 31.8
20. Suiza 31.7
21. Austria 31.6
22. Luxemburgo 30.5
23. Suecia 30.4
24. Dinamarca 29.8
25. Francia 29.8
26. Bélgica 29.6
27. Alemania 27.8
28. Paises bajos 26.1
29. Noruega 26.0
1. Corea del Sur 46.7
2. Grecia 39.9
3. Hungría 38.6
4. República Checa 38.2
5. Polonia 38.1
6. México 36.0
7. Italia 35.2
8. Islandia 34.9
9. Nueva Zelanda 34.9
10. Japón 34.5
11. Canadá 33.6
12. República de Eslovenia 33.5
13. Australia 33.4
14. Finlandia 33.2
15. Estados Unidos 33.0
16. España 32.7
17. Portugal 32.5
18. Reino Unido 32.4
Preguntas
1. ¿Le sorprenden estos resultados? ¿Por qué?
2. ¿Por qué piensa que los empleados estadounidenses
tienen la reputación de que “viven para trabajar”?
3. ¿Estos resultados demuestran que los coreanos, por
ejemplo, están más motivados para trabajar que sus contrapares
de Estados Unidos? ¿Por qué?
4. Un estudio sugiere que los cambios que han ocurrido
con el tiempo respecto de las horas trabajadas, se deben
en parte a los cambios en las tasas de impuestos. “Si los
impuestos [y los gastos del gobierno] son altos, se trabaja
menos”, afirma uno de los investigadores. En apoyo
de esta teoría, los trabajadores de Estados Unidos han
incrementado desde 2001 sus horas de trabajo al mismo
tiempo que los impuestos han disminuido. ¿Qué teoría
o teorías de la motivación explicarían este cambio?
Fuentes: L. Ohnian, A. Raffo y R. Rogerson, Long Term Changes in Labor Supply and Taxes: Evidence from OCDE Countries, 1956-2004, NBER documento
de trabajo 12786, diciembre de 2006; y J. J. Smith, “Taxes Likely Causing Some Countries’ Workers to Labor Fewer Hours“, SHRM
Online, mayo de 2007, www.shrm.org.
Caso incidental 2
JEFES INTIMIDANTES
“Llegaba a mi trabajo temblando, literalmente”, afirma
Carrie Clark, maestra y administradora retirada de 52 años de
edad. Después de soportar 10 meses de insultos repetidos y
malos tratos por parte de su supervisor, finalmente renunció
a su trabajo. “Tenía que cuidar mi salud”.
Aunque muchos individuos recuerdan los regaños de sus
días de educación primaria, algunos se dan cuenta de que
éstos también existen en el lugar de trabajo. Y estos acosadores
no sólo afectan al más débil del grupo, sino que cualquier
subordinado que se cruce en su camino queda sometido a su
tormento, de acuerdo con el Dr. Gary Namie, director del
Workplace Bullying and Trauma Institute. El Dr. Namie también
afirma que los acosadores en el lugar de trabajo no sólo
son hombres —las mujeres son por lo menos tan regañonas
como ellos. Sin embargo entre las víctimas sí hay diferencias
de género, ya que es más probable que las víctimas sean
mujeres.
¿Qué es lo que motiva a un jefe a ser regañón? El Dr.
Harvey Hornstein, profesor retirado del claustro de profesores
de Columbia University, sugiere que los supervisores
pueden utilizar los regaños como medio de someter a un
subordinado que represente una amenaza para su status.
Además, los supervisores quizá regañen para externar sus
frustraciones. No obstante, la razón principal para acosar a
alguien la mayoría de las veces se sustenta en el puro deseo
de hacerle sentir su poder.