dinamica social libro

Negociación 495
Hewlett-Packard recompensa a quienes disienten al reconocer que son personas
que van contra la corriente, es decir, gente que defiende las ideas en las que cree
aun cuando éstas sean rechazadas por la dirección. Herman Miller, Inc., fabricante
de muebles para oficina, tiene un sistema formal en que los empleados evalúan y
critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formal que invita al disenso. Los
empleados pueden cuestionar a sus jefes con impunidad. Si el desacuerdo no se
resuelve, el sistema hace intervenir a un tercero para que aconseje. Anheuser-Busch
introduce abogados del diablo en el proceso de decisión. Cuando el comité de política
planea una operación mayor, como entrar o salir de un negocio o hacer un
gasto importante de capital, con frecuencia asigna equipos para que defiendan
cada lado del asunto. No es raro que este proceso dé como resultado decisiones y
alternativas que no se habían considerado antes.
Un ingrediente común en las organizaciones que crean con éxito un conflicto
funcional es que recompensan a quienes disienten y castigan a quienes evitan el
conflicto. Sin embargo, el desafío real para los directivos llega cuando escuchan
noticias que no les gustan. Las novedades tal vez les hagan hervir la sangre, o que
sus esperanzas se colapsen, pero no lo demuestran. Tienen que aprender a tomar
las malas nuevas sin aspavientos. Sin diatribas, sin sarcasmos con los labios apretados,
sin mirar al cielo, sin rechinar los dientes. En vez de eso, los directivos deben
hacer con calma preguntas matizadas: “¿Me podrías decir más sobre lo que ocurrió?”
“¿Qué piensas que debiéramos hacer?” Una expresión sincera, “Gracias por
decirme esto”, probablemente reduzca la probabilidad de que en el futuro ya no se
les haga este tipo de comunicados.
Una vez estudiado el conflicto –su naturaleza, causas y consecuencias– ahora
pasaremos a la negociación. La negociación y el conflicto se relacionan de cerca
porque es frecuente que la negociación resuelva el conflicto.
4Definir negociación.
Negociación
La negociación impregna las interacciones de casi todos los participantes
en grupos y organizaciones. Hay una que es obvia: las negociaciones laborales
con la administración. Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian
con los empleados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes;
los encargados de compras negocian con los proveedores. Y hay unas sutiles: un
empleado accede a tomar la llamada de un colega durante unos minutos en agradecimiento
por algún favor pasado o futuro. En las organizaciones poco estructuradas
del presente, en las que sus miembros tienen que trabajar cada vez más con
colegas sobre quienes no tienen autoridad directa y ni siquiera comparten un jefe
en común, tener buenas aptitudes de negociación se vuelve crítico.
Se define negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian
bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para
cada quien. 29 Note que usamos los términos negociación y acuerdo en forma indistinta.
En esta sección se comparan dos estrategias para llegar a acuerdos, se provee
un modelo del proceso de negociación, se analiza el papel de los estados de ánimo
y las características de la personalidad en los acuerdos, se revisa el género y las diferencias
culturales en la negociación, y se estudia brevemente a las terceras partes en
las negociaciones.
Negociación Proceso en el que dos o
más partes intercambian bienes o
servicios y tratan de ponerse de
acuerdo en la tasa de cambio para
cada quien.