dinamica social libro

244 CAPÍTULO 7 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones
junto a la suya, y dijo, ‘¿puedes creer esto?’ ” Sólo dos meses
después, el vicepresidente empeñó el reloj. Lange explica
que “no había tenido ningún sentido para él”.
Tales experiencias marcan a los empleados, que quizás
encuentren más valor en una palmada sincera en la espalda
que en los regalos de la dirección que carecen de significado
o no son sinceros. Sin embargo, las palmadas en la espalda
pueden ser difíciles de dar. La encuesta de Gallup descubrió
que 61 por ciento de los empleados afirmaba no haber recibido
una expresión sincera de “gracias” de la administración
en el último año. Descubrimientos como éstos son problemáticos,
ya que las recompensas verbales no sólo son baratas
para las compañías, sino también son rápidas y fáciles de distribuir.
Por supuesto, las recompensas verbales necesitan ir
junto con beneficios tangibles que los empleados valoren:
después de todo, el dinero habla. Además, cuando los emplea -
dos reciben elogios por un trabajo bien hecho, los gerentes
necesitan asegurarse de que se asocian con el logro específico.
De esta manera, los empleados no sólo se sienten valorados
por su organización, sino también saben cuáles acciones
realizar para recibir una recompensa en el futuro.
Preguntas
1. Si elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo
parece una herramienta de motivación fácil y obvia,
¿por qué piensa usted que las compañías y los gerentes
no lo hacen con frecuencia?
2. Como gerente, diga cuáles pasos daría para motivar a
sus empleados después de observar que tienen buen
desempeño.
3. ¿Hay desventajas en hacer demasiados elogios verbales
a los empleados? ¿Cuáles podrían ser éstas y cómo las
mitigaría, como gerente?
4. Como gerente, ¿cómo se aseguraría de que el recono -
cimiento que se da a los trabajadores se distribuye con
equidad y justicia?
Fuente: Basado en J. Sandberg, “Been Here 25 Years and All I Got Was This Lousy T-Shirt”. The Wall Street Journal, 28 de enero de 2004, p. B.1.
Notas
1. M. Conlin, “Smashing the Clock”, BusinessWeek, 11 de diciembre
de 2006, pp. 60-68.
2. J. R. Hackman y G. R. Oldham, “Motivation Through the Design
of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavior and Human
Performance, agosto de 1976, pp. 250-279; y J. R. Hackman y G. R.
Oldham, Work Redesign (Reading, MA: Addison-Wesley, 1980).
3. J. R. Hackman, “Work Design”, en J. R. Hackman y J. L. Suttle
(eds.), Improving Life at Work (Santa Monica, CA: Goodyear,
1977), p. 129.
4. Ver “Job Characteristics Theory of Work Redesign”, en J. B.
Miner, Theories of Organizational Behavior (Hindside, IL: Dryden
Press, 1980), pp. 231-266; B. T. Loher, R. A. Noe, N. L. Moeller,
y M. P. Fitzgerald, “A Meta-analysis of the Relation of Job
Characteristics to Job Satisfaction”, Journal of Applied Psychology,
mayo de 1985, pp. 280-289; W. H. Glick, G. D. Jenkins, Jr., y N.
Gupta, “Method Versus Substance: How Strong Are Underlying
Relationships Between Job Characteristics and Attitudinal
Outcomes?” Academy of Management Journal, septiembre de 1986,
pp. 441-464; Y. Fried y G. R. Ferris, “The Validity of the Job
Characteristics Model: A Review and Meta-analysis”, Personnel
Psychology, verano de 1987, pp. 287-322; S. J. Zaccaro y E. F.
Stone, “Incremental Validity of an Empirically Based Measure of
Job Characteristics”, Journal of Applied Psychology, mayo de 1988,
pp. 245-252; J. R. Rentsch y R. P. Steel, “Testing the Durability of
Job Characteristics as Predictors of Absenteeism over a Six-Year
Period”, Personnel Psychology, primavera de 1998, pp. 165-190; S.
J. Behson, E. R. Eddy, y S. J. Lorenzet, “The Importance of the
Critical Psychological States in the Job Characteristics Model: A
Meta-analytic and Structural Equations Modeling
Examination”, Current Research in Social Psychology, mayo de 2000,
pp. 170-189; y T. A. Judge, “Promote Job Satisfaction Through
Mental Challenge”, en E. A. Locke (ed.), Handbook of Principles of
Organizational Behavior, pp. 75-89.
5. T. A. Judge, S. K. Parker, A. E. Colvert, D. Heller y R. Ilies, “Job
Satisfaction: A Cross-Cultural Review”, en N. Anderson, D. S.
Ones (eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational
Psychology, vol. 2 (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002),
pp. 25-52.
6. C. A. O’Reilly y D. F. Caldwell, “Informational Influence as a
Determinant of Perceived Task Characteristics and Job
Satisfaction”, Journal of Applied Psychology, abril de 1979, pp. 157-
165; R. V. Montagno, “The Effects of Comparison [to] Others
and Prior Experience on Responses to Task Design”, Academy of
Management Journal, junio de 1985, pp. 491-498; y P. C. Bottger e
I. K.-H. Chew, “The Job Characteristics Model and Growth
Satisfaction: Main Effects of Assimilation of Work Experience
and Context Satisfaction”, Human Relations, junio de 1986, pp.
575-594.
7. C. Ansberry, “In the New Workplace, Jobs Morph to Suit Rapid
Pace of Change”, Wall Street Journal, 22 de marzo de 2002, p. A1.
8. J. R. Hackman, “Work Design”, pp. 115-120.
9. J. P. Wanous, “Individual Differences and Reactions to Job
Characteristics”, Journal of Applied Psychology, octubre de 1974,
pp. 616-622; y H. P. Sims y A. D. Szilagyi, “Job Characteristic
Relationships: Individual and Structural Moderators”,
Organizational Behavior and Human Performance, junio de 1976,
pp. 211-230.
10. M. Fein, “The Real Needs and Goals of Blue-Collar Workers”,
The Conference Board Record, febrero de 1972, pp. 26-33.
11. J. Ortega, “Job Rotation as a Learning Mechanism”, Management
Science, octubre de 2001, pp. 1361-1370.
12. Ver, por ejemplo, los datos sobre agrandamiento del puesto
descritos en M. A. Campion y C. L. McClelland, “Follow-up and
Extensión of the Interdisciplinary Costs and Benefits of
Enlarged Jobs”, Journal of Applied Psychology, junio de 1993, pp.
339-351.
13. Hackman y Oldham, Work Redesign.
14. A. M. Grant, E. M. Campbell, G. Chen, K. Cottone, D. Lapedis, y
K. Lee, “Impact and the Art of Motivation Maintenance: The