dinamica social libro

Caso incidental 2 167
espera, la tibia oferta de JetBlue de devolver los importes de
los boletos fue irritante. Para una aerolínea que se preciaba
de su servicio al cliente y que de manera regular resultaba
calificada como la mejor de Estados Unidos en cuanto a satisfacción
del cliente, el acontecimiento fue un desastre de relaciones
públicas. Linda Hirneise, analista en J. D. Power, dijo,
“JetBlue no parecía tener un plan”. Como defensa de la aerolínea,
su fundador y CEO, David Neeleman dijo: “¿Hemos
perdido nuestra fortuna? No. Transportamos 30 millones de
pasajeros al año, de los que resultaron afectados 10,000”. En
otra entrevista, manifestó: “Están exagerando. Delta abandonó
a las personas por dos días y nosotros lo hicimos por
tres y medio, ¿está claro? Así que vayan y pregunten a Delta
qué hicieron al respecto, ¿por qué no los acribillan a preguntas?”
Eventualmente, Neelman mismo resultó afectado y salió
de la empresa.
Preguntas
1. En 2006 las compañías aseguradoras tuvieron utilidades
récord en Florida, lo que sugería que la decisión de
Nationwide de cancelar las pólizas tal vez haya tenido
un costo para la organización en cuanto a sus ingresos
y satisfacción de sus clientes, a la luz de lo benigno
que fueron las temporadas de huracanes (en Florida)
de 2005 a 2007. ¿Piensa que la decsión de Rommel
acerca de haber tomado “una extraordinaria decisión
de negocios” revela algunos sesgos en su percepción o
toma de decisiones? ¿Por qué?
2. Revise la sección sobre sesgos y errores comunes en la
toma de decisiones. Para compañías como Nationwide,
American Airlines y JetBlue que deben responder a eventos
naturales, ¿cuáles sesgos y errores son relevantes y por qué?
3. En cada uno de los tres casos estudiados aquí, ¿cuáles
restricciones organizacionales fueron factores en las
decisiones que se tomaron?
4. ¿Cómo piensa que interviene la ética en las decisiones
de personas como Rommel, Burgin y Neeleman? ¿Cree
que en sus decisiones toman en cuenta el bienestar de
los beneficiarios de pólizas o de los pasajeros?
Fuente: M. Bloomberg, “Insuring the Nation”, Gainesville (Florida) Sun, 27 de febrero de 2006, pp. 1D, 8D; M. Trottman, “Choices in Stormy
Weather”, Wall Street Journal, 14 de febrero de 2006, pp. B1, B2; C. Salter, “Lessons from the Tarmac”, Fast Company, mayo de 2007, pp. 31-32;
y D. Q. Wilber, “Tale of Marooned Passengers Galvanizes Airline Opponents”, Washington Post, 16 de febrero de 2007, p. D1.
Caso incidental 2
LOS SOPLONES: ¿SANTOS O PECADORES?
Los soplones corporativos, individuos que informan respecto
de los actos inmorales de las compañías, reciben con frecuencia
elogios por su valentía e integridad. Por ejemplo,
Jeffrey Wigand es muy conocido (en especial después del
docudrama interpretado por Russell Crowe) por haber destapado
el escándalo de Big Tobacco. De manera similar,
Sherron Watkins tiene el crédito de haber sacado a la luz el
escándalo de Enron. Dado que los soplones se enfrentan al
desempleo y también al ridículo en su compañía, muchas
personas no informan las actividades ilegales. Para animar a
los soplones a actuar, en 1986 se aprobó una ley al respecto
que entrega a los informantes hasta 30 por ciento de las multas
pagadas durante los juicios. Como es frecuente que estas
rebasen los $100 millones, en ocasiones los soplones obtienen
pagos enormes. A algunos expertos les preocupa que
con estos pagos se esté creando una cultura en la que los
empleados reporten con rapidez las inmoralidades, en lugar
de tratar de corregirlas al interior de sus empresas.
Douglas Durand, por ejemplo, era el vicepresidente de
ventas en TAP Pharmaceutical Products. En 1995 comenzó a
sospechar que TAP conspiraba con los médicos para defraudar
a Medicare. Las compañías farmacéuticas proporcionan a
los médicos en forma rutinaria muestras gratuitas de las
medicinas más nuevas; sin embargo, Durand pensaba que
TAP trabajaba con éstos para cobrar a Medicare las muestras
de obsequio, práctica que va contra las leyes federales. Más
adelante, ese mismo año, Durand se preocupó aún más al
descubrir que TAP había decidido pagar una cuota de 2 por
ciento a los médicos de manera individual para cubrir “costos
administrativos” –un soborno, en opinión de Durand. Éste
comenzó entonces a prepararse para informar lo que pasaba
en TAP y sus filiales. “Quería hacer las cosas correctas”, dijo.
Después de acudir con la fiscal Elizabeth Ainslie por recomendación
de uno de sus colegas, Durand comenzó a recabar
notas y documentación de la compañía, mientras su abogado
trataba de interesar al gobierno federal.
En febrero de 1996, Durand recibió un bono de $35 000
de TAP y renunció a la empresa. Tres meses después, él y
Ainslie presentaron una demanda contra TAP. En cierto
momento, Durand incluso obtuvo los números de teléfono
de las casas de algunos de sus antiguos compañeros de trabajo
y los llamó mientras el FBI escuchaba las conversaciones.
En una de las llamadas a cierto colega, Durand mintió y dijo
que había recibido órdenes, en un intento de hacer que su
interlocutor se incriminara. En el curso de todo esto se recolectaron
más de 500 cajas de documentos con evidencias contra
TAP. Aunque ésta se defendió, al final, en abril de 2001,
llegó a un acuerdo de pago. Durand obtuvo unos muy buenos
$126 millones.
El día en que TAP negoció, los fiscales presentaron acusaciones
de fraude contra la compañía. Uno de ellos, Michael
Sullivan, dijo que los cargos se habían presentado para enviar
“una señal muy fuerte a la industria farmacéutica”. Sin
embargo, conforme avanzaba el juicio comenzaron a aparecer
fallas en la historia de Durand. Los sobornos que éste
decía se habían pagado a los médicos nunca tuvieron lugar, la