dinamica social libro

130 CAPÍTULO 4 La personalidad y los valores
Center. Un estudio publicado en American Demographics
sugiere que 57 por ciento de las personas mayores consideraba
los tatuajes visibles como “estrafalarios”.
Clint Womack, como otras personas con muchos tatuajes,
se da cuenta que hay una línea que es peligroso cruzar.
Aunque los brazos, piernas y gran parte del torso de este trabajador
hospitalario de 33 años de edad están cubiertos con
tatuajes, sus manos, cuello y rostro carecen de ellos. “Los ta -
tuajes son una decisión que tomas”, dice, “y tienes que vivir
con tus decisiones”.
Preguntas
1. ¿Por qué algunos empleadores prohíben los tatuajes
mientras que a otros no les importa?
2. ¿Es justo que los empleadores rechacen a solicitantes
con tatuajes? ¿Sería justo que se pidiera a las personas
que se contratara que cubrieran sus tatuajes?
3. ¿Debiera ser ilegal que los tatuajes sean un factor en el
proceso de contratación?
Fuente: R. R. Hastings, “Survey: The Demographics of Tattoos and Piercings”, HRWeek, febrero de 2007, www.shrm.org; y H. Wessel, “Taboo of
Tatoos in the Workplace”, Orlando (Florida) Sentinel, 28 de mayo de 2007, www.tmcnet.com/usubmit/2007/05/28/2666555.htm.
Caso incidental 1
¿AUGE DE LOS CEO AGRADABLES?
Si se pidiera describir las características de un CEO eficaz, la
mayoría de las personas probablemente usaría adjetivos tales
como motivado, competitivo y rudo. Aunque es evidente que
algunos CEOs de piel muy dura, como Stephen Schwarzman,
director ejecutivo de Blackstone (ver la introducción del
capítulo) tienen éxito, algunos autores han sugerido recientemente
que ser “agradable” es realmente importante en los
lugares de trabajo de la actualidad, incluso en la oficina del
CEO. En un libro de reciente aparición que lleva por título
The No A–hole Rule: Building a Civilizad Workplace and Sur -
viving One That Isn’t, Robert Sutton, profesor de administración
de Stanford, plantea que para el funcionamiento exitoso
de las organizaciones es importante llevarse bien con los
demás.
Muchas compañías, como Google, han establecido políticas
para deshacerse de quienes habitualmente se comportan de
manera incivilizada. Lars Dalgaard, CEO de SuccessFactors,
compañía de software para negocios, se identifica a sí mismo
como alguien que se recuperó de ser un “tonto” de los 500
de Fortune. Ahora, Dalgaard implantó en su compañía una
estricta regla del no ser un “tonto”. Las entrevistas de trabajo
son largas y plantean preguntas diseñadas para descubrir
cualquier tendencias grosera. El año pasado, Dalgaard llevó a
los candidatos a ocupar un puesto de director ejecutivo de fi -
nanzas, a que almorzaran en un restaurante cercano a fin de
observar como trataban al personal de servicio. Algunos ob -
tuvieron un almuerzo gratis y nada más. Cuando se contrata
a directivos y empleados, reciben una carta de bienvenida
de Dalgaard que menciona 15 valores corporativos, el último de
los cuales es “No seré un tonto”.
Si bien no está claro que hayan leído el libro de Sutton,
ciertos CEOs de las 500 compañías de Fortune parecen proyectar
la imagen de un “CEO más amable y gentil”. Veamos
tres ejemplos, todos ellos protegidos de Jack Welch cuando
era CEO de General Electric (GE) y fueron candidatos a
sucederlo: Bob Nardelli, James McNerney y Jeff Immelt.
Bob Nardelli, antiguo CEO de Home Depot
Cuando Bob Nardelli no fue escogido para ser CEO de GE,
preguntó por qué. ¿No había sido él quien tenía las mejores
cifras? Su dureza era palpable, decían quienes pertenecían a
GE. Cuando Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot, se
hizo notar en los primeros meses por sus maneras imperiosas
y temperamento explosivo. En una reunión, gritó: “ustedes,
chicos, no saben cómo manejar un ‘mugre’ negocio”. El
despido de Nardelli en 2006 fue resultado de una combinación
de factores, entre ellos la caída del precio de las
acciones de Home Depot, pero su personalidad abrasiva jugó
un papel nada despreciable. La revista Business Week escribió:
“con la baja reciente del precio de las acciones a poco más de
40, aproximadamente lo mismo que cuando Nardelli llegó
hace 6 años, éste ya no se pudo defender con mediciones
estériles que mitigaran la tremenda ira que su arrogancia
había provocado en cada uno de sus actores clave: empleados,
clientes y accionistas”.
James McNerney, CEO, Boeing
Corren buenos tiempos para Boeing, que provee niveles
record de órdenes nuevas y domina a su rival europeo,
Airbus, como nunca antes. La mayor parte de CEOs se asignarían
el crédito por este éxito, pero no James McNerney,
quien lo da a los ingenieros y empleados de Boeing. “Aquí
me veo como un facilitador del valor agregado, más que
como alguien con quien se estrellan las olas en el puente de
una fragata”, dice. Un antiguo colega de GE comparó a
Nardelli y McNerney, y dijo, “Los problemas de Jim eran tan
difíciles o más que los que Bob tenía que enfrentar. Pero los
resolvía en una forma mucho más agradable. Lo adoran en
todas partes de Boeing.”
Jeff Immelt, CEO, General Electric
Aunque Jeff Immelt es el primero en decir que el apodo “Jack
Neutrón” de su predecesor Jack Welch era equivocado, y que
las diferencias entre ambos no son tan marcadas como
algunos afirman, Immelt resalta por su estilo tranquilo y
enfoque confiado. Al hablar de esto, dice: “quiero creer lo
mejor en cuanto a lo que la gente es capaz de hacer. Y si
quieres construir una cultura de crecimiento, debes tener
una forma de cultivar a las personas y no regañarlas tan duro
que todas las ideas escapen por la puerta”.