dinamica social libro

Teorías contemporáneas de la motivación 187
Hasso Plattner, cofundador de la
empresa alemana de software
SAP, motiva a sus empleados
fijando metas ambiciosas. Plattner
estableció la meta tremendamente
optimista de 15 por ciento de
crecimiento anual para los ingresos
por licencias del software de la
compañía. Los empleados respondieron
con el logro de una cifra
aún mayor de 18 por ciento.
Plattner determinó otra meta
elevada con el anuncio de un plan
de bonos con el que se pagarían
$381 millones a cientos de gerentes
y empleados clave si duplicaban la
capitalización de mercado de
la empresa, a partir de un punto
de arranque de $57 mil millones,
para el final de 2010. Para Plattner,
establecer metas difíciles es una
manera de inyectar energía
emprendedora a su compañía de
35 años de antigüedad.
¿CUÁLES SON MIS METAS DE DESEMPEÑO EN EL CURSO?
En la Self-Assessment Library, resuelva la evaluación I.C.5. (What Are My Course Performance Goals?).
Poner en práctica la teoría del establecimiento de metas La teoría del establecimiento
de metas tiene una base impresionante de investigaciones que la apoyan.
Pero como gerente, ¿cómo pone a operar el establecimiento de metas? Es frecuente
que eso se deje al gerente individual o líder. Algunos gerentes establecen de
manera explícita objetivos de desempeño ambiciosos —lo que General Electric
denominó “metas altas”. Por ejemplo, algunos CEOs como A. G. Laffey de Procter
& Gamble y Hasso Plattner de SAP son reconocidos por las metas de desempeño
tan demandantes que establecen. El problema que hay si se deja a los gerentes individuales
esta responsabilidad, es que en muchos casos no fijan metas. Una encuesta
reciente reveló que a la pregunta de si el puesto tenía metas definidas con claridad,
sólo una minoría de empleados respondió que sí. 39
Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio
de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en
el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables
y mensurables. Como se aprecia en la figura 6-5, los objetivos generales de la organización
se traducen en otros específicos para cada nivel sucesivo (es decir, divisional,
departamental e individual) de la organización. Pero como los gerentes de las unidaadministración
por objetivos (APO)
Programa que incluye metas
específicas, establecidas en forma
participativa, para un periodo de
tiempo explícito, con retroalimentación
sobre el avance para lograrlas.