dinamica social libro

434 CAPÍTULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
Al contrario de los argumentos planteados en este capítulo y el anterior, el liderazgo
no siempre es importante. Una teoría sugiere que en muchas situaciones son
irrelevantes las acciones de los líderes, cualesquiera que éstas sean. Ciertos individuos,
trabajo y variables organizacionales actúan como sustitutos del liderazgo o neutralizan
la influencia que tiene el líder en sus seguidores. 83
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder haga
alguna diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del líder. Sin
embargo, los sustitutos hacen de esta influencia algo no sólo imposible sino también
innecesario, pues actúan como sustituto de ella. Por ejemplo, características
de los empleados como su experiencia, capacitación, orientación “profesional” o
indiferencia hacia las recompensas organizacionales, sustituyen o neutralizan el
efecto del liderazgo. La experiencia y capacitación reemplazan la necesidad del
apoyo de un líder o su aptitud para crear estructura y reducir la ambigüedad de la
tarea. Los puestos cuya esencia no es ambigua ni rutinaria o que son intrínsecamente
satisfactorios, plantean pocas demandas para la variable del liderazgo. Las
características organizacionales como las metas explícitas y formalizadas, reglas y
procedimientos rígidos, y grupos de trabajo cohesivos, también reemplazan al liderazgo
formal (ver figura 13-6).
Este reconocimiento de que los líderes no siempre tienen un efecto en los resultados
del seguidor no debiera sorprender. Después de todo, en el libro hemos
introducido algunas variables –actitudes, personalidad, aptitud y normas del
grupo, por citar sólo algunos– que se ha documentado tienen un efecto en el de -
sempeño y satisfacción del empleado. A pesar de ello, quienes apoyan el concepto
del liderazgo colocan una carga indebida en esta variable para explicar y predecir
el comportamiento. Es demasiado simplista considerar que los trabajadores están
guiados hacia el cumplimiento de su meta sólo por las acciones de su líder. Por
tanto, es importante reconocer en forma explícita que el liderazgo sólo es otra
variable independiente en nuestro modelo general del CO. En ciertas situaciones
contribuye mucho a explicar la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción
y el comportamiento urbano del empleado, pero en otras aporta poco para
alcanzar el fin.
Antes y después
en las
noticias
En caso de que se sienta tentado a desechar
la teoría de la atribución del liderazgo
como algo esotérico que carece de relevancia
en el mundo real, considere el caso
del antiguo CEO de Home Depot, Bob
Nardelli (hoy director de Chrysler).
En marzo de 2006, Nardelli apareció en
la portada de la revista BusinessWeek. El
artículo decía que Home Depot “prosperaba”
con el estilo de liderazgo de
Nardelli, que parecía el “corte de un diamante”.
El artículo afirmaba que: “el espíritu
luchador de Nardelli está recuperando
el desempeño financiero estelar”.
Tan sólo 10 meses después, en enero
de 2007, Nardelli estaba de nuevo en la
portada de BusinessWeek. Ahora
narraba que el consejo de Home Depot,
ante la baja del precio de las acciones
que nunca había alcanzado el de su rival
Lowe, había pedido a Nardelli que reestructurara
su paquete salarial de modo
que estuviera más ligado al precio de las
acciones de la compañía. Nardelli se
negó y fue despedido.
Pero lo que resulta sorprendente es
que acontecimientos narrados por la
misma publicación hayan cambiado
tan rápido en sólo unos meses. En este
ar tículo, Nardelli fue descrito como
“notoriamente imperativo”; “arrogante”,
“autocrático” y “terco”. El artículo
explicaba su salida como la evidencia
de que: “él ya no pudo confiar en
otras mediciones estériles para mitigar
la ira que su arrogancia había
provocado con cada persona con
quien alternaba”.
Estos dos artículos, del mismo autor,
¿describen en realidad a la misma
perso na? Seguramente sí. Lo que
cambió fue el resultado. Tal como
lo predice la teoría, el mismo comportamiento
del líder se atribuye de manera
distinta, en función de los resultados.
Al reflexionar en la historia de
Nardelli podríamos parafrasear a
Shakespeare y concluir que: “No hay un
líder bueno o malo, él éxito es lo que lo
hace”.
Fuentes: B. Grow, “Renovating Home Depot”,
BusinessWeek, 6 de marzo de 2006, pp. 50-58; y
B. Grow, “Out at Home Depot”, BusinessWeek,
15 de enero de 2007, pp. 56-62.