dinamica social libro

622 CAPÍTULO 19 Cambio organizacional y administración del estrés
apoyaban en una proporción de tres a uno–, sus esfuerzos para el cambio habían
pisado demasiados callos. En 2007 fue sustituido por Drew Gilpin Faust, primera
presidenta mujer de Harvard, quien prometió ser menos agresiva para instituir
los cambios. 4
El caso de Summers ilustra que muchos agentes del cambio fallan debido a
que los miembros de la organización se resisten al cambio. En la siguiente sección
se estudia la resistencia al cambio y lo que puede hacerse al respecto.
Resistencia al cambio
2Listar las fuentes de resistencia al cambio.
Uno de los descubrimientos mejor documentado en los estudios sobre el comportamiento
de los individuos y las organizaciones es que tanto éstas como sus miembros
se resisten al cambio. Un estudio reciente demostró que incluso
cuando se muestra a los empleados cartas que sugieren la necesidad
de un cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que puedan demostrar
que todo está bien y que no hay necesidad de cambiar. Nuestros
egos son frágiles y es frecuente que veamos al cambio como algo amenazador.
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En cierta forma, la resistencia al cambio es positiva. Hace que el compor -
tamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento
organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia
al cambio también es una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, resistirse
a un plan de reorganización o al cambio de línea de productos estimula un debate
saludable acerca de los méritos de las ideas y da como resultado una mejor decisión.
Pero hay una desventaja definida a la resistencia al cambio, y es que obstaculiza
la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada,
puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil
tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un
cambio y los empleados responden rápido expresando sus quejas, disminuyendo el
ritmo de trabajo, amenazando con ir a la huelga, etc. El mayor desafío es administrar
la resistencia que es implícita o diferida. La resistencia implícita es más sutil –pérdida
de lealtad con la organización, carencia de motivación para trabajar, más errores
y fallas, mayor ausentismo por “enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar.
De manera similar, las acciones diferidas ocultan la relación que hay entre el origen
de la resistencia y las reacciones respectivas. Un cambio tal vez produzca lo que
parece ser sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la
resistencia aflora semanas, meses o incluso años más tarde. O un solo cambio que por
sí solo tendría poco efecto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones
al cambio crecen y luego explotan como respuesta que parece totalmente fuera de
proporción a la acción precedente. Por supuesto, la resistencia sólo se difirió y se acumuló.
Lo que surge es la respuesta a la acumulación de cambios previos.
La figura 19-2 resume las fuerzas principales de la resistencia al cambio, clasificadas
de acuerdo con los orígenes individuales y organizacionales. Las fuerzas individuales
de la resistencia residen en las características básicas humanas tales como
percepción, personalidad y necesidades. Los orígenes organizacionales residen en
la estructura de las organizaciones en sí mismas.
Antes de avanzar en el estudio de las formas de vencer la resistencia al cambio,
es importante notar que no todos los cambios son buenos. Las investigaciones han
demostrado que a veces el énfasis en tomar decisiones con rapidez lleva a que éstas
sean malas. En ocasiones, la línea entre la resistencia necesaria al cambio y caer en
la “trampa de la velocidad” es muy tenue. Es más, en ocasiones en la “niebla del
cambio” aquellos que lo inician no se dan cuenta de toda la magnitud de los efectos
que ocasionará o de sus costos verdaderos para la organización. Así, aunque la perspectiva
que se toma por lo general es rápida, el cambio transformacional es bueno,
pero no siempre este es el caso. Algunas organizaciones, tales como Baring Bro -