dinamica social libro

Resumen e implicaciones para los gerentes 439
Punto
Contrapunto
HAY QUE MANTENER BAJO ESTRECHA VIGILANCIA A LOS LÍDERES
los líderes de una compañía necesitan ser vigilados como cualquier
otra persona. Es frecuente que hagan más mal que bien. Hay una
lista larga de CEOs que prácticamente dejaron en el piso a sus com -
pañías: Carly Fiorina (HP), Harry Stonecipher (Boeing), Raymond Gil -
martin (Merck), Will McGuire (United Health), Franklin Raines (Fannie
Mae), Henry McKinnell (Pfizer), Peter Dolan (Bristol-Myers Squibb), y
la lista podría continuar sin pausa. Aunque los nombres siempre cambian,
el hecho en cuestión no: no es raro que se dé a los CEOs la “operación
de la casa” y que sólo se les riña después de que el daño está
hecho y, ¿qué es lo que pasa? Se contrata a un nuevo CEO y, casi siempre,
se repite el mismo patrón.
La clave no es quién es el líder, sino cómo administra. A los CEOs se
les concede mucha influencia y el consejo de directores los trata con
guantes de seda (quienes por lo general terminan seleccionando y
compensado a otro). Lo hacen bien mientras están en la fase de entrevistas,
pero una vez contratados, la mayoría se vuelve autócrata y construyen
sus imperios con poca o ninguna participación, disenso y, santo
cielo, límites a su poder. Cuando Henry McKinnell, exCEO de Pfizer, fue
despedido, se quejó de la “guerra contra la corporación”. En realidad
la guerra era contra su paquete salarial fuera de todo control. Por su
parte, cuando fue obligado a irse, Hank Greenberg barbotó: “si todo
comenzara, me iría a China o India”. Pobre Hank, no le alcanza el espacio
para dirigir su imperio con accionistas a quienes rendir cuentas.
Sí, necesita tenerse cuidado al contratar a los CEOs, pero hay límites
a lo bien que vemos al CEO “real”. Es mucho más importante un
consejo autónomo que limite su poder y lo supervise de cerca con base
en mediciones de su desempeño.
sí, algunos CEOs fallan, pero así son los negocios. Si todos tuvieran
éxito, ¿para qué se necesitaría un CEO? La clave de dirigir
compañías es escoger con sabiduría.
Si se hace una mala selección se necesitarán sistemas que administren
al líder. Pero esto es un juego perdido. Si le toca un cancerbero
como CEO nunca podrá administrar todos los aspectos de su trabajo. Si
recibe la bendición de uno bueno, no necesitará preocuparse por vigilar
su desempeño —el CEO hará esto muy bien por su cuenta. Vea el
ejemplo del CEO de Boeing, Jim McNerney, que fue el primero en poner
límites a su poder. “Sólo son uno de once con un punto de vista”, dice.
“Tengo que depender de mi poder para persuadir”.
Para tratarlo como si fuera un niño al que se premia o castiga a cada
momento, hay que eliminar cualesquiera beneficios del puesto. Boeing
contrató bien, y aunque todo CEO necesita algunas mediciones, la
mayor parte del consejo debe quedar fuera de esa labor y centrarse
en el panorama amplio —la planeación estratégica, cumplir los obje -
tivos de largo alcance, etc. Está bien pagar al CEO con base en su rendimiento,
pero el demonio está en los detalles. Vincule todo el salario
del CEO al precio de las acciones y ¿qué piensa que ocurrirá? Algu nos
CEOs no aceptarán el trabajo porque se darán cuenta perfectamente
que no pueden controlar el precio de los títulos. Otros lo aceptarán sólo
para manipular con cinismo para su propio beneficio de corto plazo. En
cualquier caso, la empresa pierde a futuro.
Algunas compañías han limitado la autoridad del líder por medio de
recortar su trabajo y administrarlo a nivel microscópico en todo
momento. Por ejemplo, cuando el Director y CEO de Citigroup, Charles
Prince, fue obligado a salir a finales de 2007, hubo muchos argumentaron
a favor de separarlo del cargo de Director y CEO porque no podía ni
debía gozar de confianza para hacer el trabajo. ¿Qué compañía y líder
lograría la excelencia en esas condiciones?
No hay nada mejor que contratar al CEO correcto, y nada peor que
contratar al equivocado. 98