dinamica social libro

Implicaciones globales 437
Por el lado optimista, hay evidencias que sugieren que la capacitación conductista
a través de ejercicios de modelación incrementa la capacidad del individuo para mostrar
cualidades de liderazgo carismático. El éxito de los investigadores ya mencionados
(ver la sección llamada “¿Los líderes carismáticos nacen o se hacen?”, en la
página 413) para hacer que estudiantes de licenciatura realmente “actuaran” en
forma carismática es una prueba de lo anterior. 93 Por último, hay investigaciones que
demuestran que es posible capacitar a los líderes en cuanto a las aptitudes de liderazgo
transformacional. Una vez aprendidas, estas aptitudes tienen resultados que se
reflejan en el renglón de las utilidades, sea en el desempeño financiero de los bancos
canadienses o en la eficacia de los soldados de las Fuerzas de Defensa Israelíes. 94
Implicaciones globales
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En el capítulo 12 se dijo que aunque hay pocas investigaciones interculturales
sobre las teorías del liderazgo, haz razones para creer que ciertos
Evaluar si el liderazgo carismático y el
transformacional se generalizan entre las tipos de éste funcionan mejor en unas culturas que en otras. ¿Qué pasa
culturas.
con los roles más contemporáneos del liderazgo que se estudiaron en este
capítulo? ¿Hay investigaciones interculturales sobre el liderazgo carismático
o el transformacional? ¿Se generalizan en las culturas? La respuesta a
estas preguntas es sí. Ha habido investigaciones interculturales sobre liderazgo
carismático y transformacional que parecen sugerir que el estilo de liderazgo funciona
en diferentes culturas.
El programa de investigación GLOBE, que se introdujo en el capítulo 4 ha reunido
datos sobre aproximadamente 18,000 gerentes medios de 825 organizaciones
en 62 países. Es el estudio intercultural más amplio sobre liderazgo jamás emprendido,
por lo que sus descubrimientos no debieran ser ignorados. Es aleccionador
que uno de los resultados de dicho programa es que sí existen aspectos universales
del liderazgo. En específico, cierto número de elementos que constituyen el liderazgo
transformacional parecen estar asociados con el liderazgo efectivo, sin importar
el país en que se encuentre el líder. 95 Esta conclusión es muy importante porque
choca con el punto de vista de la contingencia de que el estilo de liderazgo necesita
adaptarse a las diferencias culturales.
¿Qué elementos del liderazgo transformacional parecen ser universales? Visión,
anticipación, dar ánimo, confiabilidad, dinamismo, positividad y proactividad. Los
resultados llevaron a dos miembros del equipo de GLOBE a concluir que: “los su -
bordinados de los líderes eficaces en los negocios en cualquier país esperan que éstos
den una visión potente y proactiva que guíe a la empresa hacia el futuro, que
sean muy aptos para motivar a todos los empleados a perseguir la visión y que tengan
una excelente capacidad de planeación que ayude a implementar la visión”. 96
¿Qué es lo que explicaría el atractivo universal de estos atributos del líder transformacional?
Se ha sugerido que las presiones de tecnologías y prácticas de administración
en común, como resultado de la competencia global y la influencia multinacional,
originan ciertos aspectos del liderazgo universalmente aceptado. Si esto
es verdadero, tal vez sea posible seleccionar y capacitar líderes con un estilo universal
y así elevar de manera significativa la calidad del liderazgo en todo el mundo.
Nada de lo anterior sugiere que cuando se administren equipos de diferentes
culturas no sea importante cierta sensibilidad o adaptación cultural de los estilos.
La visión es importante en cualquier cultura, pero se necesita adecuar la forma en
que se transmite y comunica en cada una. Esto es cierto para compañías que son
conocidas en todo el mundo por su énfasis en la visión. Por ejemplo, un ejecutivo
de GE recuerda lo siguiente de la época en que usaba su liderazgo con estilo estadounidense
en Japón: “nada se hacía. Me di cuenta rápido que tenía que cambiar
mi enfoque para actuar más como consultor de mis colegas, y adoptar un proceso
de toma de decisiones basado en el trabajo en equipo, en vez del estilo más vocal
que es común en Occidente. En Japón, el silencio de un líder significa mucho
más que mil palabras dichas por alguien”. 97