dinamica social libro

58 CAPÍTULO 2 Fundamentos del comportamiento individual
5Definir formación y mostrar cómo se
puede utilizar en el CO.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos estarán motivados para tener el
comportamiento deseado si se dan incentivos o premios positivos. Los comportamientos
que son reforzados positivamente recibirán más atención, se entenderán
mejor y se repetirán con más frecuencia.
Modelar: Una herramienta administrativa
Como el aprendizaje tiene lugar tanto en el trabajo como antes de éste, los gerentes
tienen que ver la forma en que pueden enseñar a sus empleados a comportarse,
de modo que la organización se beneficie al máximo. Cuando
se trata de modelar individuos guiando su aprendizaje en etapas graduales,
se habla de modelar el comportamiento.
Considere la situación en la que el comportamiento de un empleado
difiere de manera significativa del que busca la gerencia. Si ésta premiara
al individuo sólo cuando da las respuestas deseables, habría muy poco reforzamiento.
En este caso, el modelaje ofrece un enfoque lógico para lograr el comportamiento
que se quiere.
El comportamiento se modela al reforzar de modo sistemático cada etapa sucesiva
en que el individuo avance hacia la respuesta deseada. Si un trabajador que ha
llegado al trabajo media hora tarde de manera consecutiva llega sólo 20 minutos
tarde un día, esta mejora se refuerza. El reforzamiento se incrementará conforme
las respuestas se acerquen al comportamiento que se desea.
Métodos de modelado del comportamiento Existen cuatro formas con las que
se modela el comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo
y extinción.
Proporcionar algo agradable después de que se da cierta respuesta se denomina
reforzamiento positivo. Por ejemplo, esto describe al jefe que elogia a un empleado
por la terminación de un trabajo bien hecho. Evitar una consecuencia desagradable
después de concluir algo se llama reforzamiento negativo. Si su profesor hace una
pregunta y usted desconoce la respuesta y comienza a revisar sus apuntes, es como
¿MITO O CIENCIA?
“Chango viejo no aprende maroma
nueva...”
este enunciado es falso. Refleja un estereotipo extendido
acerca de que los trabajadores de más edad tienen
dificultades para adaptarse a métodos y técnicas nuevos.
Los estudios demuestran de manera consistente que los
empleados de edad avanzada son percibidos como relativamente
inflexibles, resistentes al cambio, y están menos dispuestos
a recibir capacitación que sus contrapartes más jóvenes.
43 Pero estas percepciones están equivocadas en su
mayoría.
Las evidencias indican que los trabajadores de mayor edad
(los que es común definir como de 50 años o más) son menos
confiables en cuanto a sus aptitudes de aprendizaje (quizá
debido a su aceptación de los estereotipos sociales). Además,
los empleados mayores parecen ser algo menos eficientes
para adquirir aptitudes complejas o demandantes y, en promedio,
no son tan rápidos en términos de tiempo de corrección al
resolver problemas. Es decir, tal vez les lleve más tiempo capacitarse.
Por último, esos empleados reciben menos apoyos de
sus supervisores y colegas para involucrarse en actividades
de aprendizaje y desarrollo. 44 No obstante, las investigaciones
indican que una vez capacitados los trabajadores de edad avanzada
aprenden más que sus colegas jóvenes y son mejores
para aplicar en el trabajo lo que han aprendido. 45
La capacidad de adquirir aptitudes, conocimiento o el comportamiento
necesario para desarrollar un trabajo en un nivel
dado –es decir, la posibilidad de capacitarse– ha sido materia de
cuantiosas investigaciones. Y las evidencias señalan que hay
diferencias al respecto entre las personas. Se ha encontrado
que cierto número de factores que diferencian a los individuos
(como la baja capacidad y escasa motivación) impiden los eventos
de aprendizaje y capacitación. Sin embargo, no se ha
encontrado que la edad influya en los resultados. En realidad,
los empleados mayores se benefician más de la capacitación.
Aun así, los estereotipos persisten. 46