dinamica social libro

612 CAPÍTULO 18 Políticas y prácticas de recursos humanos
que deben preocuparse los muchachos de bachillerato.
Creo que después de cuatro años de trabajo intenso has
pagado tus culpas, y que no tiene relevancia a menos que
estés solicitando el ingreso a Princeton Review o algún trabajo
analítico relacionado con las matemáticas”.
Sin embargo, aparentemente algunos reclutadores sí ven
la relevancia. Alan Sage, vicepresidente en una compañía de
software para la administración de sistemas, Configuresoft
Inc., dice que las calificaciones SAT son un buen índice de
pronóstico en su empresa y que pide regularmente a los candidatos
que las envíen si solicitan un puesto de ventas. Él puso
la marca de una calificación combinada de 1200: más bajo de
lo que obtuvo Donna, pero de todos modos muy por arriba
del promedio. Sage dice, “En mi experiencia, las personas con
calificaciones SAT elevadas tienden a desempeñarse mejor”.
Sage mismo obtuvo entre 1200 y 1300. Sin embargo, agrega
que “no excluiría a nadie de una entrevista si no tiene una
calificación alta”.
Algunas personas no creen que haya relación entre las
buenas calificaciones SAT y el desempeño en el trabajo.
Seppy Basilli, vicepresidente de Kaplan Inc., una de varias
compañías que dan instrucción sobre la presentación del
SAT, cree que las compañías utilizan mal este parámetro. “Es
un instrumento maligno”, dice. “No está diseñado para medir
el desempeño en el trabajo, y la clase de persona que tiene un
buen resultado en el SAT no necesariamente es la clase de
persona que funcionará bien sentada en un escritorio”.
Morgan Denny, buscador de talentos de Nueva York, comparte
esa opinión. Aunque es común que sus clientes sólo
deseen tomar en cuenta a solicitantes con buenas calificaciones
SAT, es frecuente que Denny les presente solicitudes de
los que piensa son buenos candidatos para el puesto a pesar
de que hayan obtenido una calificación baja. “El SAT es una
molestia para nosotros y nuestros candidatos”, dice Denny.
Algunos individuos, como Kristin Carnahan, vocero del
College Board, piensan que las compañías debieran usar
otras mediciones de aptitudes cognitivas para seleccionar a
los solicitantes de empleo. Carnahan afirma que debiera
darse mayor peso a las calificaciones universitarias, que son
indicadores más recientes del desempeño. Sin embargo, los
críticos argumentan que éstas no están “estandarizadas”
entre las distintas instituciones educativas, lo que significa
que no pueden compararse como sí es posible hacerlo con las
calificaciones SAT. La inflación de calificaciones también
hace más difícil que los reclutadores evalúen la validez del
GPA de un candidato. Como las investigaciones sobre el comportamiento
organizacional han demostrado que la aptitud
cognitiva es un indicador potente del desempeño laboral –y se
supone que el SAT lo es– muchas compañías lo siguen usando
como parámetro de medición en las solicitudes de empleo.
Preguntas
1. ¿Es justo que las organizaciones requieran calificaciones
mínimas en exámenes estandarizados tales como el
SAT? ¿Por qué sí o no?
2. Como reclutador, al escoger entre dos individuos con
distintas calificaciones SAT, ¿sería difícil para usted dar
el empleo al de la puntuación más baja? ¿De qué otros
factores dependería su elección?
3. ¿Cuáles son otros indicadores del desempeño en el trabajo,
además de las calificaciones SAT, que emplearía
para seleccionar entre los candidatos potenciales?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno?
4. Imagine que trabaja para una empresa que utiliza las
calificaciones SAT para fines de contratación. ¿Cómo
manejaría a los distintos solicitantes, como los de un
país extranjero que no hubieran presentado el SAT?
Fuente: Basado en S. Foss, “Background Check –Background Search”, American Chronicle, 28 de octubre de 2003, p. B1.
Notas
1. Fuentes: M. Mirabile, “NFL, Quarterback Wonderlic Scores”,
MacMirabile.com, 18 de marzo de 2004, www.macmirabile.com/
Wonderlic.htm; y J. Saraceno, “Who Knows If This Longhorn Is
Short on IQ”, USA Today, 1 de marzo de 2006, p. 2C.
2. Ver B. Becker y B. Gerhart, “The Impact of Human Resource
Management on Organizational Performance: Progress and
Prospects”, Academy of Management Journal, agosto de 1996, pp.
779-801; J. T. Delaney y M. A. Huselid, “The Impact of Human
Resource Management Practices on the Perceptions of Or -
ganizational Performance”, Academy of Management Journal,
agosto de 1996, pp. 949-969; M. A. Huselid, S. E. Jackson, y
R. S. Schuler”,Technical and Strategic Human Resource
Management Effectiveness as Determinants of Firm Perfor -
mance”, Academy of Management Journal, febrero de 1997, pp.
171-188; y G. A. Gelade y M. Ivery, The Impact of Human
Resource Management and Work Climate on Organizational
Performance”, Personnel Psychology, verano de 2003, pp. 383-404;
C. J. Collins, y K. D. Clark, “Strategic Human Resource
Practices, Top Management Team Social Networks, and Firm
Performance: The Role of Human Resource Practices in
Creating Organizational Competitive Advantage”, Academy of
Management Journal, diciembre de 2003, pp. 740-751; y D. E.
Bowen y C. Ostroff, “Understanding HRM-Firm Performance
Linkages: The Role of the ‘Strength’ of the HRM System”,
Academy of Management Review, abril de 2004, pp. 203-221.
3. Ver, por ejemplo, C. T. Dortch, “Job-Person Match”, Personnel
Journal, junio de 1989, pp. 49-57; y S. Rynes y B. Gerhart,
“Interviewer Assessments of Applicant ‘Fit’; An Exploratory
Investigation”, Personnel Psychology, primavera de 1990, pp. 13-34.
4. C. Lachnit, “The Cost of Not Doing Background Checks”,
Workforce Management, www.workforce.com/archive/feature/
22/16/22/224149.php.
5. Citado en J. H. Prager, “Nasty or Nice: 56-Question Quiz”, Wall
Street Journal, 22 de febrero de 2000, p. A4; y H. Wessel,
“Personality Test Grow Popular”, Seattle Post-Intelligencer, 3 de
agosto de 2003, p. G1.