dinamica social libro

Teorías basadas en las características 387
La responsabilidad y apertura a las experiencias también demostraron tener
relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la extroversión.
Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se correlacionaban de
manera consistente con el liderazgo. Sobre todo, parece que el enfoque de las características
sí tiene algo que ofrecer. Los líderes extrovertidos (individuos a los que les
gusta estar con la gente y son capaces de actuar con seguridad), conscientes (quienes
tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan) y abiertos (las personas
creativas y flexibles) parecen tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo
que sugiere que los buenos líderes sí tienen características claves en común.
Estudios más recientes indican que otra característica que señala un liderazgo
efectivo es la inteligencia emocional (IE), que se estudió en el capítulo 8. Los
defensores de la IE plantean que sin ella una persona puede tener una capacitación
extraordinaria, una mente muy analítica, visión que inspira y una cantidad infinita
de ideas excelentes, pero aún así no será un gran líder. Esto es especialmente cierto
conforme los individuos progresan en una organización. 9 Pero, ¿por qué es la IE
tan importante para el liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la
empatía. Los líderes empáticos sienten las necesidades de los demás, escuchan lo
que dicen sus seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las reacciones de
otros. Como dijo un líder: “la parte importante de la empatía, en especial para las
personas para quienes trabajas, es lo que inspira a la gente para estar con el líder
cuando las cosas se ponen difíciles. El mero hecho de que alguien te importe se ve
recompensado con lealtad”. 10
A pesar de las afirmaciones anteriores sobre su importancia, la relación entre la
IE y el liderazgo eficaz se ha investigado mucho menos en comparación con otras
en las
noticias
Los malos jefes abundan
Aun cuando se espera mucho de los líderes,
es sorprendente lo raro que parecen
cumplir con las definiciones más elementales
de la eficacia. Un estudio reciente de
700 trabajadores realizado por la
Universidad del Estado de Florida reveló
que muchos empleados piensan que sus
jefes no les dan el crédito debido, hacen
chismes de ellos a sus espaldas y no cumplen
su palabra. La situación es tan mala
para tantos trabajadores que llevó a decir
al autor del estudio que “ellos no dejan a
su compañía, dejan a su jefe”.
Entre otras revelaciones del estudio
están las siguientes:
39 por ciento acusó a su jefe de no
cumplir sus promesas.
37 por ciento dijo que su supervisor no
les daba el crédito cuando debía.
31 por ciento afirmó que su superior les
había aplicado la “ley del hielo” el año
pasado.
27 por ciento dijo que su jefe hacía
comentarios negativos sobre ellos con
otros empleados o gerentes.
24 por ciento se quejó de que su supervisor
invadía su privacidad.
23 por ciento afirmó que su supervisor
culpaba a otros para cubrir sus errores
o minimizar la vergüenza.
¿Por qué las compañías ascienden a
esa clase de gente a puestos de liderazgo?
Una razón es el Principio de Peter.
Cuando las personas son ascendidas de
puesto (digamos a supervisor o entrenador)
con base en lo bien que lo hicieron en su
trabajo anterior (digamos, como vendedor
o jugador), eso supone que las aptitudes
para un puesto son las mismas que para el
otro. La única vez en que las personas
dejan de ascender de esa manera es
cuando alcanzan su nivel de incompetencia.
A juzgar por los resultados del estudio,
el nivel de incompetencia para el liderazgo
se alcanza con demasiada
frecuencia.
Otro estudio sobre los CEOs reveló que
aunque en promedio el desempeño de las
empresas dirigidas por CEOs narcisistas
no era peor, era significativamente más
variable. Los autores del estudio afirman
que esto se debe a que los directivos narcisistas
invitan a tomar riesgos excesivos:
“cambian las reglas para estimular más
los tipos extremistas, más extravagantes,
de ruptura”.
Fuente: D. Fost, “Survey Finds Many Workers
Mistrust Bosses”, San Francisco Chronicle, 3
de enero de 2007, www.SFGate.com. T. Weiss,
“The Narcissistic CEO”, (29 de agosto de 2006);
http://www.forbes.com/.
teorías basadas en las características
del liderazgo Las que consideran las
cualidades y características personales
que diferencian a los líderes de
quienes no lo son.