dinamica social libro

522 CAPÍTULO 16 Fundamentos de la estructura organizacional
gran área geográfica y tienen necesidades similares de acuerdo con su localización,
entonces esta forma de departamentalización es valiosa.
El proceso de departamentalización también se usa para procesar consumidores,
igual que se hace con los productos. Si alguna vez ha ido a una oficina de licencias
de manejo para obtener una, es probable que haya pasado por varios departamentos
antes de recibir el documento. En un estado, los solicitantes deben pasar por tres
etapas, cada una de las cuales es manejada por un departamento distinto: (1) validación,
por la división de vehículos de motor; (2) procesamiento, por el departamento
de licencias; (3) recaudación de pagos, por el departamento de tesorería.
Una última categoría de la departamentalización es utilizar el tipo particular de
cliente al que la organización busca llegar. Por ejemplo, Microsoft está organizada
alrededor de cuatro mercados de clientes: consumidores, grandes corporaciones,
desarrolladores de software y pequeñas empresas. La suposición que fundamenta
la de partamentalización por clientes es que los que corresponden a cada departamento
tienen un conjunto de problemas en común y necesidades que se satisfacen
mejor si se tiene especialistas para cada uno.
Las organizaciones grandes usan todas las formas de departamentalización que se
han descrito aquí. Una compañía japonesa, grande, de electrónica, por ejemplo, organiza
cada una de sus divisiones según líneas funcionales, y sus unidades de manufactura
de acuerdo con los procesos; departamentaliza las ventas por regiones geográficas
y divide cada región de ventas en cuatro grupos de clientes. En la década pasada se
desarrolló una tendencia marcada en organizaciones de todos los tamaños. La departamentalización
rígida por funciones se complementa cada vez más con equipos que
cruzan las fronteras tradicionales de los departamentos. Como se dijo en el capítulo
10, a medida que las tareas se hacen más complejas y se requieren aptitudes más diversificadas
para llevarlas a cabo, la administración recurre a equipos multifuncionales.
Cadena de mando
Hace treinta y cinco años, el concepto de cadena de mando era una de las piedras
angulares del diseño de las organizaciones. Como veremos, hoy día tiene mucha
menos importancia. 3 Pero los gerentes contemporáneos debían considerar sus
implicaciones cuando deciden la mejor estructura para sus organizaciones. La
cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que desciende del
máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a
quién. Responde preguntas de los empleados tales como “¿A quién acudo si tengo
un problema?”, y “¿Ante quién soy responsable?”
No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos complementarios:
la autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan.
Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un lugar en la
cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que
cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar
el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que una
persona debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable.
Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga que vérselas
con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
Los tiempos cambian, y también los fundamentos del diseño organizacional.
Los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando, hoy son mucho
menos relevantes debido a los adelantos en la tecnología de la información y la tendencia
a ceder poder a los empleados. Por ejemplo, un empleado de bajo nivel del
presente accede en segundos a información que hace 35 años sólo estaba disponible
para los altos directivos. De manera similar, las computadoras en red permiten cada
vez más que empleados de cualquier parte de la organización se comuniquen con
cualquiera sin pasar por los canales formales. Además, los conceptos de autoridad y
mantenimiento de la cadena de mando se hacen menos importantes a medida que
los empleados operativos reciben más poder para tomar decisiones que antes estaban
reservadas a la dirección. Agregue a esto la popularidad de los equipos autodirigidos