dinamica social libro

432 CAPÍTULO 13 Temas contemporáneos del liderazgo
tono y el estilo de sus comunicaciones digitales. También necesitan desarrollar aptitudes
para “leer entre líneas” en los mensajes que reciben. Del mismo modo que la
inteligencia emocional favorece la aptitud de un individuo para vigilar y evaluar las
emociones de otros, los líderes en línea eficaces necesitan desarrollar la capacidad
de descifrar los componentes emocionales de los mensajes.
Nuestra propuesta es que los líderes en línea tienen que pensar con cuidado
acerca de las acciones que desean que sus mensajes digitales inicien. La comunicación
en red es un canal poderoso, y cuando se utiliza en forma apropiada construye
y mejora la eficacia del liderazgo del individuo. Pero si se emplea mal tiene el
potencial de perjudicar mucho de lo que un líder ha logrado a través de sus acciones
verbales.
Además, los líderes en línea se enfrentan a desafíos únicos, el mayor de los cuales
parece ser la generación y mantenimiento de confianza. Por ejemplo, la confianza
basada en la identificación es particularmente difícil de lograr cuando faltan
intimidad e interacción cara a cara. 75 Y las negociaciones en línea también se
ven obstaculizadas debido a que las partes expresan niveles menores de confianza.
76 En este momento no queda claro incluso si es posible para los empleados
identificarse o confiar en líderes con los que sólo se comunican por medios electrónicos.
77
Este análisis lleva a la conclusión tentativa de que para un número creciente de
gerentes, las buenas aptitudes interpersonales incluyen la comunicación de apoyo y
liderazgo por medio de palabras escritas en la pantalla de una computadora, y la
lectura de las emociones en los mensajes de otros. En este “mundo nuevo” de la co -
municación, es probable que la facilidad de escritura se convierta en una extensión
de las aptitudes interpersonales.
Retos para la construcción del liderazgo
7
Un experto connotado en administración cuestiona el rol omnipotente
Identificar cuándo no es necesario que los académicos, gerentes profesionales y público en general dan al
el liderazgo.
concepto del liderazgo. Dice: “en las décadas de 1500, la gente atribuía a
Dios todos los acontecimientos que no comprendía. ¿Por qué se habían
perdido las cosechas? Dios. ¿Por qué murió alguien? Dios. Ahora nuestra
explicación para todo es el liderazgo”. 78 Hace la observación de que cuando una
compañía triunfa, las personas necesitan alguien a quien dar el crédito por lo ocurrido.
Y ese es el CEO de la compañía, por lo general. De manera similar, cuando
una empresa tiene mal desempeño se requiere alguien a quien culpar, y el CEO
también desempeña este rol. Sin embrago, gran parte del éxito o fracaso de una
organización se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En muchos
casos, el triunfo o fracaso sólo es cuestión de estar en el lugar correcto o incorrecto
en cierto momento.
En esta sección se presentan dos puntos de vista que contradicen la creencia tan
extendida en la importancia del liderazgo. El primer argumento propone que éste
es más cuestión de apariencias que de realidad. Usted no tiene que ser un líder eficaz,
siempre y cuando lo parezca. El segundo argumento es un ataque directo al concepto
de que cierto liderazgo siempre será eficaz sin importar la situación. Este argumento
plantea que en muchas situaciones, son irrelevantes las acciones de los
líderes, cualesquiera que éstas sean.
El liderazgo como atribución
En el capítulo 5 se introdujo la teoría de la atribución. Como recuerda, se refiere a
los modos con los que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto.
Dijimos que cuando ocurre algo queremos atribuirlo a cierta causa. La teoría de la
atribución del liderazgo dice que éste sólo es una atribución que la gente hace a
ciertos individuos. 79 La teoría de la atribución ha demostrado que las personas