dinamica social libro

Evaluación del desempeño 597
sus trabajadores, tal vez el superior inmediato de éste no tenga el criterio más confiable
sobre el desempeño del empleado. Así, en cada vez más casos, se pide que
sean los colegas, e incluso los subordinados quienes participen en el proceso de evaluación
del desempeño. Asimismo, son cada vez más los empleados que participan
en su propia evaluación del desempeño. Por ejemplo, un estudio reciente reveló
que cerca de la mitad de los ejecutivos y 53 por ciento de los empleados tienen participación
en sus evaluaciones. 53 Como quizá usted suponga, es frecuente que las
evaluaciones contengan calificaciones infladas y sesgos por autoservicio. Además, no
es raro que las autoevaluaciones no coincidan mucho con las de los superiores. 54
Debido a tales desventajas, es probable que las autoevaluaciones se ajusten mejor a
los fines de desarrollo que a los de evaluación y deban combinarse con otras fuentes
de información con objeto de reducir los errores en la calificación.
En realidad, en la mayor parte de situaciones es muy aconsejable usar fuentes
múltiples para asignar la calificación. Cualquier calificación sobre el desempeño
individual quizá diga tanto sobre quien calificó como sobre la persona a la que se
califica. Si se promedia a varios que califiquen, se obtendrá una evaluación del
desempeño más confiable, menos sesgada y más exacta.
El enfoque mas reciente sobre la evaluación del desempeño es el uso de la técnica
de los 360°. 55 Brinda retroalimentación sobre el desempeño a partir del todo el
círculo de contacto cotidiano que un empleado tiene, desde el personal de mensajería
hasta los clientes o jefes y colegas (véase figura 18-2). El número de evaluaciones
puede ser tan pequeño como 3 o 4 o tan grande como 25, aunque la mayor parte de
empresas obtienen entre 5 y 10 por trabajador.
Cada vez más compañía utilizan los programas de 360°, algunas de ellas son
Alcoa, DuPont, Levi Strauss, Honeywell, UPS, Sprint, AT&T, y W.L. Gore & Associates.
¿Cuál es su atractivo? Al basarse en la retroalimentación de los compañeros, clientes y
subordinados, estas organizaciones esperan dar a cada quien un mayor sentido de
participación en el proceso de revisión y obtener lecturas mas exactas del desempeño
del empleado.
Figura 18-2
Evaluaciones de 360°
El objetivo principal de la evaluación del desempeño con la técnica
de 360° es reunir retroalimentación de todos los clientes del empleado.
Alta dirección
(Cliente interno)
Gerente
(cliente interno)
Proveedores
(consumidor externo)
Subordinados
(cliente interno)
Empleado
Clientes
(consumidor externo)
Compañeros o
miembros de equipo
(cliente interno)
Otros representantes
del departamento
(cliente interno)
Fuente: Adaptado de Personnel Journal, noviembre de 1994, p. 100.