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178 CAPÍTULO 6 Conceptos de motivación ¿MITO O CIENCIA? “Las mujeres están más motivadas a estar de acuerdo y los hombres más motivados a salir adelante” este enunciado por lo general es verdadero. En comparación con las mujeres, los hombres están relativamente más motivados a lograr la excelencia en tareas y empleos. En comparación con los hombres, las mujeres están más motivadas para mantener relaciones. Pero antes de continuar, es importante hacer notar que estas diferencias de género no significan que todo hombre esté más motivado que toda mujer hacia su carrera. Hay diferencias, pero imagínelas como las de género y longevidad. Las mujeres viven en promedio más que los hombres, pero en una proporción significativa de parejas (aproximadamente 45 por ciento) el marido sobrevivirá a su esposa. De modo que sí hay diferencias, pero es necesario resistir la tendencia humana a convertir una diferencia grupal en la generalización universal de un estereotipo. Las investigaciones indican que es más probable que los hombres queden descritos por lo que se denomina “características del agente”, como activo, decisivo y competitivo. Las mu - jeres tienen mayor probabilidad de ser descritas por rasgos llamados “comunales”, como cuidadosa, emocional y considerada. Sin embargo, esta evidencia podría reflejar estereotipos de género. Quizá tengamos estereotipos de las características de hombres y mujeres, pero eso no necesariamente prue - ba que a los dos géneros los motiven diferentes cosas. Aunque hay otras evidencias que sugieren que esto no sólo es un estereotipo sobre los géneros. Un estudio efectuado entre 1,398 trabajadores alemanes reveló que los hombres estaban más motivados por rasgos de agente y las mujeres por rasgos comunales, y estas diferencias de género no cambiaron en el curso de los 17 meses que duró el estudio. Como resultado de dichas diferencias, los varones tuvieron niveles más altos de éxito “objetivo” en su carrera (ingresos, status ocupacional) que las mujeres. Sin embargo, éstas estaban más involucradas con sus familias que los hombres. No sabemos si estas diferencias son congénitas o producto del aprendizaje <strong>social</strong>. Pero si se aprenden en la sociedad, las evidencias sugieren que el proceso comienza a temprana edad. Un estudio de las historias de las vidas de niños de entre 4 y 9 años de edad reveló que era más probable que las niñas hicieran más énfasis que los niños en la comunión (amistades, ayudar a otros, contactos afectuosos). 12 ■ Teoría de los dos factores La teoría de los dos factores –también llamada teoría de motivación e higiene– fue propuesta por el psicólogo Frederik Herzberg. 13 Con la premisa de que la relación de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede muy bien determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó la pregunta siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” Pidió a las personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal con respecto de sus trabajos. Después tabuló y clasificó las respuestas. A partir de la clasificación de las respuestas, Herzberg concluyó que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que tenían cuando se sentían mal. Como se aprecia en la figura 6-2, ciertas características tienden a relacionarse de manera consistente con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción. Factores intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro pare - cen relacionarse con la satisfacción en el empleo. Quienes respondieron que se sentían bien en su trabajo mostraron tendencia a atribuir dichos factores a sí mismos. Sin embargo, los que dijeron estar insatisfechos tendían a citar factores exteriores, como la supervisión, la política salarial de la compañía y las condiciones de trabajo. Los datos sugieren, afirmaba Herzberg, que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como se solía pensar. Al eliminar las características insatisfactorias de un trabajo, éste no se vuelve necesariamente satisfactorio. Como se aprecia en la figura 6-3, Herzberg propuso que sus descubrimientos indicaban la existencia de un continuo dual: lo opuesto de “satisfacción” es “falta de satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el trabajo son diferentes de los que generan la insatisfacción en éste. Por tanto, los gerentes que quieran eliminar los factores que producen la insatisfacción tal vez obtengan
Primeras teorías de la motivación 179 Figura 6-2 Comparación de satisfactores e insatisfactores Factores que caracterizaron a 1,844 eventos en el trabajo que condujeron a una insatisfacción extrema Política y administración de la compañía Supervisión Relación con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relación con los compañeros Vida personal Relación con los subordinados Status Seguridad Factores que caracterizaron a 1,753 eventos en el trabajo y que produjeron satisfacción extrema Logro Reconocimiento Trabajo en sí Responsabilidad Avance Crecimiento Todos los factores que contribuyen a la insatisfacción en el trabajo Higiene Todos los factores que contribuyen a la satisfacción en el trabajo Motivadores Razón y porcentaje Frecuencia del porcentaje Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review. “Comparison of Satisfiers and Dissatisfiers”. Figura tomada de One More Time: How Do You Motivate Employees? por Frederik Herzberg, enero de 2003. Copyright © 2003 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados Figura 6-3 Visiones contrastantes de la satisfacción y la insatisfacción Visión tradicional Satisfacción Insatisfacción Visión de Herzberg Motivadores Satisfacción Falta de satisfacción Factores de higiene Ausencia de insatisfacción Insatisfacción teoría de los dos factores La que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos con la insatisfacción.
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Creación de una cultura para el ca
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Creación de una cultura para el ca
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El estrés en el trabajo y cómo ma
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Implicaciones globales 647 benefici
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Caso incidental 2 653 para el éxit
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Notas 655 “Organizational Develop
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Notas 657 75. T. H, Macan, “Time
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Apéndice A La investigación en co
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Casos de estudio Caso 1 Arnold Schw
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Caso 2 Lo que los consumidores no s
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Caso 3 ¿Cinco cabezas piensan más
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Caso 4 El mundo de Wal-Mart 671 Pre
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Caso 5 El Beethoven de Apple 673 la
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Caso 6 GM y la UAW: ¿Una negociaci
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Caso 7 Una cuestión de motivación
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Caso 8 El gran ascenso 679 Al salir
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Caso 8 El gran ascenso 681 eran un
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Créditos de ilustraciones 683 493.
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686 Índices Boal, K. R., 79n Bobko
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688 Índices Erez, A., 88n, 111n, 1
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690 Índices Immelt, Jeffrey, 5, 25
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692 Índices McKee, G. H., 235n McK
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694 Índices S Saavedra, R., 270n S
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696 Índices Weigert, A., 424n Weil
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698 Índices H&R Block, 600 Hyundai
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G L Í N D I C E Combinación de gl
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702 Glíndice informal, 593 método
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710 Glíndice Índice de motivació
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SOLICITUD DE CÓDIGO DE ACCESO PARA
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