dinamica social libro

Caso incidental 1 577
Dilema ético
¿CABE EL ESPIONAJE EN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?
Aunque el espionaje que hizo Hewlett-Packard de algunos
miembros de su consejo de directores parecía violar las leyes
de California, gran parte de lo que hizo fue legal. Además,
muchas compañía espían a sus empleados: en ocasiones sin
que lo sepan o sin su consentimiento. Las organizaciones
difieren en su cultura de la vigilancia. Algunas diferencias se
deben al tipo de negocio, un contratista del Departamento de
Defensa tiene más razones –quizás obligaciones– para espiar
a sus empleados que un productor de jugo de naranjas.
Sin embargo, en la mayor parte de industrias la vigilancia
está al alza. Hay varias razones para esto, inclusive el enorme
crecimiento de dos sectores con problemas de robos y seguridad
(los servicios y la tecnología de la información, respectivamente)
y la mayor disponibilidad de tecnología para vigilar.
Considere las siguientes acciones de vigilancia y, para
cada acción, decida si nunca sería ética (márquela con N), si
a veces sería ética (indíquela con A), o siempre sería ética
(señálela con S). Para aquellas que marque con A, indique de
cuáles factores depende su criterio.
1. Buscar en el cesto de basura de un empleado las evidencias
de algo malo.
2. Leer periódicamente los correos electrónicos para descubrir
información confidencial o inapropiada.
3. Vigilar con cámaras de video en el sitio de trabajo.
4. Vigilar los sitios web que visita el empleado y determinar
lo apropiado que resultan para su trabajo.
5. Grabar conversaciones telefónicas.
6. Presentarse como candidato a un puesto, inversionista,
cliente o colega, cuando el propósito real es obtener
información.
¿Sería menos probable que usted trabajara para una
empresa que utilizara algunos de estos métodos? ¿Por qué sí
o no? ¿Piensa que el uso de la vigilancia dice algo acerca de la
cultura de una organización?
Caso incidental 1
LAS FUSIONES NO SIEMPRE LLEVAN A CHOQUES CULTURALES
Muchas fusiones producen choques culturales y, en última
instancia, el fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco
Bank of America (BOA) anunció la adquisición por $35 mil
millones de dólares de la enorme empresa de tarjetas de crédito
MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión
fracasaría debido a diferencias culturales.
La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de
libre empresa que también era muy secreto. Sus empleados
estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas
en Wilmington, Delaware, se describirían como lujosas, y
los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y
prestaciones generosas: desde una cancha de golf en su campus
hasta la flota de aviones corporativos y yates privados.
En contraste, el Bank of America creció con economías.
Su operación era de bajo costo, sin nada que no tuviera un
sentido. A diferencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia
eran más importantes que la velocidad. Era una
máquina de adquisiciones que algunos comparaban con la
implacable mente colectiva de Viaje a las Estrellas.
En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran
muy diferentes.
Aunque dichas diferencias parecían una receta para el
desastre, a juzgar por las reacciones de los empleados de BOA
y MBNA la fusión ha funcionado bien. ¿Cómo es posible?
BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA
intentar cambiar, y cuáles no tocar. Fueron especialmente
críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura de
MBNA. “El día 1, me di cuenta de que no era como otros”,
dijo Clifford Skelton, quien había ayudado a dirigir la compra
que había hecho BOA de FleetBoston Financial antes de
fijarse en MBNA.
Para tratar de administrar la transición cultural, los ejecutivos
de ambas compañías comenzaron a comparar miles de
prácticas que iban desde la contratación hasta las operaciones
en los centros de atención telefónica. En muchos casos,
BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA, en
otros, impuso los suyos a esta última. Por ejemplo, como las
tasas de pago de MBNA estaban muy por arriba del mercado,
muchos de sus directivos fueron obligados a disminuir su
salario. Algunos se fueron, pero otros continuaron.
En otros casos, las culturas se adaptaron una a la otra. Por
ejemplo, el código de vestimenta de MBNA era mucho más formal
que el enfoque casual de BOA, y al final se adoptó un estilo
híbrido en el que se esperaban trajes de negocios en las oficinas
corporativas de la división de tarjetas de crédito y en la atención
a clientes, pero en otros casos la norma era lo casual.
Si bien la mayor parte piensa que la fusión fue exitosa,
existen tensiones. Algunos directivos de BOA ven a los de
MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos
de MBNA perciben a los de BOA como burocráticos.
¿Qué pasó con los famosos privilegios de MBNA? Como
puede suponer, la mayor parte desapareció. Se deshicieron
de todos los aviones corporativos excepto uno. La cancha de
golf fue donada al estado de Delaware. También se fueron la
mayor parte de obras de arte que había colgadas en las oficinas
corporativas de MBNA.