dinamica social libro

Enfoques de inspiración al liderazgo 417
tico con ideas no convencionales como Lee Iacoca, para que reinventara la compañía.
En 1997, cuando Apple Computer estaba en descenso y carecía de dirección,
el consejo persuadió a su carismático cofundador Steve Jobs de que regresara
como CEO interino e inspirara a la empresa para que regresara a sus raíces
innovadoras.
Además de ideología e incertidumbre, otro factor situacional que limita el
carisma parece hallarse en la organización. Hay que recordar que la creación de
una visión es un componente clave del carisma, pero es común que las visiones se
apliquen a organizaciones completas o a divisiones grandes. Tienden a ser creadas
por altos ejecutivos, por lo que es probable que el carisma tenga más relevancia
directa para explicar el éxito y fracaso de los ejecutivos superiores que el de los
gerentes de menor nivel. Así que aun cuando haya individuos que tengan una personalidad
inspiradora, es más difícil utilizar sus cualidades de liderazgo carismático
en puestos administrativos de bajo nivel. Los gerentes de rango bajo pueden crear
visiones que rijan a sus unidades, sólo que es más difícil definirlas y alinearlas con
las metas más grandes de la organización como un todo.
Por último, el liderazgo carismático influye más en ciertos seguidores que en
otros. Por ejemplo, las investigaciones sugieren que las personas son especialmente
receptivas a un líder carismático cuando sienten una crisis, están sujetas a estrés o
temen por sus vidas. Más en general, ciertos tipos de personalidad son más susceptibles
al liderazgo por carisma. 18 Considere la autoestima: si un individuo carece de
ella y duda de su bienestar, es más probable que absorba la dirección de un líder
que establezca su propia manera de avanzar o pensar.
El lado oscuro del liderazgo carismático Los líderes carismáticos en los negocios
como Hank Greenberg, de AIG; Jack Welch, de GE; Dennis Kozlowski, de Tyco;
Herb Kelleher, de Southwest Airlines; Michael Eisner, de Disney y Carly Fiorina, de
HP, se han vuelto celebridades no menores que Shaquille O’Neal o Madonna.
Todas esas compañías querían tener un CEO carismático, y para atraer esa clase de
persona les dieron autonomía y recursos sin precedente. Tenían jets privados a su
disposición, usaban penthouses de $30 millones, préstamos libres de interés para
comprar casas en la playa y obras de arte, equipos de seguridad proporcionados por
su compañía y beneficios similares a los de la realeza. Un estudio mostró que los
CEOs carismáticos eran capaces de utilizar su carisma para apalancar salarios más
altos aun cuando su desempeño fuera mediocre. 19
Desafortunadamente, los líderes carismáticos que piensan que la vida no los
merece no necesariamente actúan en el mejor interés de sus organizaciones. 20
Muchos de ellos usan su poder para transformar sus compañías a su imagen y
semejanza. Es frecuente que borren por completo la frontera que separa sus intereses
personales de los de la empresa. En el peor de los casos, los peligros de ese
carisma impulsado por el ego son los líderes que permiten que su interés y metas
personales se impongan al de la organización. Intolerantes ante las críticas, se
rodean de personas que solo dicen sí, que reciben recompensas por agradarles y
crean un clima en que la gente tiene miedo de cuestionar o desafiar al “rey” o
“reina” cuando piensan que están cometiendo un error. Los resultados en compañías
como Enron, Tyco, WorldCom y HealthSouth, fueron líderes que usaron
sin miramientos los recursos de la organización para su beneficio personal, y ejecutivos
que violaron leyes y cruzaron límites éticos para generar números financieros
que inflaron en forma temporal los precios de las acciones y permitieron a
los líderes ganar millones de dólares al convertir en efectivo sus opciones sobre
acciones.
Un estudio de 29 compañías que iban de buenas a excelentes (los rendimientos
acumulados de sus acciones eran al menos tres veces mejores que el del mercado
de valores en general durante los últimos 15 años) encontró una ausencia de
líderes carismáticos gobernados por el ego. Aunque los líderes de dichas empresas
eran muy ambiciosos, su ambición estaba dirigida a su compañía y no hacia sí mismos.
Generaban resultados extraordinarios, pero con pocas fanfarrias o aspavientos.
Se hacían responsables de los errores y malos resultados, y daban el crédito