dinamica social libro

468 CAPÍTULO 14 Poder y política
Figura 14-6
Comportamientos defensivos
Evitar la acción
Sobreconformidad. Interpretar estrictamente la responsabilidad con afirmaciones como “Las
reglas dicen con claridad que. . .” o bien, “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho”.
Pasar. Transferir a otro la responsabilidad de ejecutar una tarea o decisión.
Hacerse tonto. Evitar una tarea no deseada por medio de declarar en falso ignorancia o
incapacidad.
Estirar. Prolongar una tarea de modo que una persona parezca estar ocupada: por ejemplo,
convertir un trabajo de dos semanas en otro de cuatro meses.
Parar. Parecer más o menos colaborador en público cuando en privado se hace poco o nada.
Evitar la culpa
Pulir. Esta es una manera elegante de decir “cubrir el trasero”. Describe la práctica de documentar
rigurosamente las actividades para proyectar una imagen de competencia y acuciosidad.
Ir a la segura. Evitar situaciones desfavorables. Incluye aceptar solo proyectos con una gran
probabilidad de éxito, tomar decisiones arriesgadas con la aprobación de los superiores, tener
expresiones de buen juicio y adoptar una posición neutral en los conflictos.
Justificar. Desarrollar explicaciones que disminuyan la responsabilidad de uno por un resultado
negativo y/o ofrecer disculpas para demostrar arrepentimiento.
Escape de cabra. Echar la culpa de un resultado negativo a factores externos que no la tienen por
completo.
Falsear. Manipular la información con distorsión, embellecimiento, decepción, presentación
selectiva o confusión.
Evitar el cambio
Impedir. Tratar de impedir que ocurra un cambio amenazador.
Autoprotección. Actuar en forma tal que se protegen los intereses propios durante un cambio, al
guardar información u otros recursos.
dos negativos. Cuando las personas perciben como una amenaza a la política en
lugar de una oportunidad, es frecuente que respondan con comportamientos
defensivos: comportamientos reactivos y protectores para evitar acción, culpa o
cambio. 49 (La figura 4-16 presenta ejemplos de esta clase de comportamientos). Y
con frecuencia los comportamientos defensivos se asocian con sentimientos negativos
hacia el trabajo y su ambiente. 50 A corto plazo, el empleado tal vez perciba que
su defensa protege sus intereses. Pero a largo plazo va en su contra. Las personas
que confían en la defensa encuentran que, eventualmente, es la única manera
en que saben comportarse. En ese punto, pierden la confianza y apoyo de sus compañeros,
jefes, empleados y clientes.
¿Son válidas nuestras conclusiones sobre las respuestas a la política a nivel internacional?
Por ejemplo, ¿deberíamos esperar que los empleados en Israel respondieran
de la misma manera a la política en su lugar de trabajo, en que lo hacen los
estadounidenses? Casi todas nuestras conclusiones sobre las reacciones de los em -
pleados a la política organizacional se basan en estudios realizados en Norteamérica.
Los pocos estudios que han incluido a otros países sugieren algunas modificaciones
menores. 51 Los israelitas y británicos, por ejemplo, parecen responder en general
como los estadounidenses. Es decir, la percepción de política organizacional entre
los empleados de estos países se relaciona con la menor satisfacción en el trabajo y
la mayor rotación. 52 Pero en aquellos países que son más inestables en su política,
como Israel, los empleados parecen tener más tolerancia a los procesos políticos
intensos en el sitio de trabajo. Esto tal vez se deba a que la gente de esos países suele
sostener luchas por el poder y tiene más experiencia en sortearlas. 53 Esto sugiere
que las personas de naciones del Medio Oriente o Latinoamérica, turbulentas en lo
político, aceptan más la política organizacional, y están más dispuestas a usar tácticas
agresivas en el sitio de trabajo que quienes provienen de países como Gran
Bretaña o Suiza.