dinamica social libro

Enfoques para administrar el cambio organizacional 627
consejero aseguraría a los trabajadores que no había nada que temer para luego
demostrar, por medio de evidencias tangibles, que las fuerzas restrictivas no tenían
ninguna garantía. Si la resistencia es extremadamente grande, la administración tal
vez tenga que recurrir tanto a la reducción de la resistencia como al aumento del
atractivo de la alternativa si el descongelamiento tiene éxito.
Las investigaciones sobre el cambio organizacional han demostrado que para
ser efectivo el cambio tiene que ocurrir con rapidez. 19 Las organizaciones que avanzan
con lentitud en el cambio lo hacen menos bien que aquellas que lo emprenden
por medio de un movimiento rápido.
Una vez que se ha implantado la consolidación del cambio, si ha de tener éxito,
la nueva situación necesita volverse a congelar a fin de que se sostenga ante el paso
del tiempo. A menos que se adopte esta última etapa, hay una gran probabilidad
que el cambio sea de corta duración y que los empleados traten de volver al estado
de equilibrio anterior. Entonces, el objetivo de volver a congelar es estabilizar la
nueva situación al balancear las fuerzas impulsoras y restrictivas.
¿Cómo podía la administración de la compañía petrolera congelar la consolidación
de su cambio? Al sustituir sistemáticamente las fuerzas temporales por otras
permanentes. Por ejemplo, la administración podía imponer un ajuste permanente
ascendente de los salarios. Las reglas y reglamentos formales que gobernaban el
comportamiento de aquellos afectados por el cambio también hubieran podido
revisarse para reforzar la nueva situación. Por supuesto, con el tiempo las normas
propias del grupo de trabajo evolucionarían para sostener el nuevo equilibrio. Pero
hasta que se alcanzara ese punto, la administración tendría que basarse en equilibrios
más formales.
Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
John Kotter, de la escuela de administración de Harvard, se basó en el modelo de
tres etapas de Lewin para crear un enfoque más detallado para implementar el cambio.
20 Kotter comenzó por hacer una lista de las fallas comunes que cometen los
directivos cuando tratan de iniciar un cambio. Éstas incluían la capacidad de crear
un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio, no crear una coalición que
administrara el proceso del cambio, la ausencia de una visión para el cambio y comunicarla
con eficacia, no eliminar los obstáculos que podían impedir el logro de la
visión, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declarar la victoria
demasiado pronto y a no anclar los cambios en la cultura de la organización.
Después, Kotter estableció ocho etapas secuenciales para superar estos problemas.
En la figura 19-5 está la lista respectiva.
Figura 19-5
Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es
necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización.
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las barreras para el
cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad.
6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la organización
hacia la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas
nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito
organizacional.
Fuente: Basado en J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1986).
fuerzas impulsoras Fuerzas que
dirigen el comportamiento lejos del
statu quo.
fuerzas restrictivas Fuerzas que
obstaculizan el movimiento a partir del
equilibrio existente.