dinamica social libro

Caso incidental 2 545
revelar información privada. Aunque ese no pareció ser el
caso con la Sra. Hill, se puede ver a algunos miembros canallas
del consejo minando cierta estrategia que no les gusta de
un CEO por medio de tales comunicados. Un peligro final es
la posibilidad de que los miembros del consejo hagan microadministración
con la estrategia de un CEO. Por ejemplo,
cuando la alta administración de cierta empresa acudió
al consejo con una propuesta sobre bonos para los ejecutivos,
el consejo contrató sus propios consultores en pagos.
Tales acciones no van bien con los CEOs. Como dijo uno de
ellos, “No necesitas que alguien te lleve de la mano”.
Preguntas
1. ¿Qué tan activos piensa usted que deban ser los consejos
directivos?
2. ¿Deben los directores mezclarse con los empleados a
fin de obtener información sobre la compañía desde las
trincheras? ¿Por qué sí o no?
3. ¿Dónde está la línea entre representar los intereses de
los accionistas y microadministrar o dirigir al CEO?
Fuente: Basado en K. Whitehouse, “Move Over, CEO: Here Come the Directors”, Wall Street Journal, 9 de octubre de 2006, pp. R1, R4.
Caso incidental 1
¿PUEDE UNA ESTRUCTURA SER DEMASIADO
PLANA?
Nucor, empresa del acero, gusta de pensar que tiene buena
administración. Y por buenas razones. Es la consentida de la
prensa de negocios. No es raro que sus prácticas de negocios
reciban comentarios favorables en los libros de administración.
Y ha sido eficaz según casi cualquier indicador de negocios.
Hay una práctica fundamental de la administración que
Nucor parece no dominar: cómo estructurarse a sí misma.
Nucor siempre se ha enorgullecido de tener en su organigrama
sólo tres niveles que separan al CEO del obrero de
fábrica. Con la estructura de Nucor, los gerentes de planta
reportan directamente al CEO, Dan DiMicco. No obstante,
conforme crece la empresa, DiMicoo encuentra cada vez más
difícil mantener esa estructura tan simple. Por tanto, en 2006,
DiMicco agregó otro nivel de administración y creó uno nuevo
de cinco vecepresidentes ejecutivos. Dijo, “necesito estar libre
para tomar decisiones respecto de las guerras comerciales”.
Pero aun con la nueva capa en su estructura, Nucor es
notablemente esbelta y simple. La compañía U.S. Steel Corp.
emplea 1,200 personas en sus oficinas corporativas, en comparación
con los escasos 66 de Nucor. En ésta, los gerentes
responden sus propios teléfonos y correos electrónicos, y
la empresa no tiene avión corporativo. Incluso cuando se la
compara con organizaciones esbeltas como Toyota, éstas
parecen obesas y complicadas en relación con Nucor. Un
antiguo ingeniero de Toyota dice, “vas a estar al menos diez
años en Toyota antes de que tengas acceso al presidente”.
Preguntas
1. ¿Cómo ilustra el caso de Nucor las limitaciones de una
estructura organizacional simple?
2. ¿Piensa que otras organizaciones debían intentar repetir
la estructura de Nucor? ¿Por qué sí o no?
3. ¿Por qué piensa que otras organizaciones han desarrollado
estructuras mucho más complejas que Nucor?
4. Por lo general, las estructuras organizacionales tienden
a reflejar la mentalidad del CEO. A medida que llegue
más “sangre nueva” a Nucor, ¿piensa que su estructura
se comenzará a parecer a la de otras organizaciones?
Fuente: P. Glader, “It’s Not Easy Being Lean”, Wall Street Journal, 19 de junio de 2006, pp. B1, B3.
Caso incidental 2
EN W. L. GORE & ASSOCIATES NO HAY JEFES
Es probable que haya comprado alguna prenda de vestir elaborada
con Gore-Tex, el producto estrella de W. L. Gore &
Associates, tela que impide el paso de viento y agua pero “respira”
mucho, gracias a la tecnología patentada de Gore. Lo
que tal vez no sepa es que la compañía ofrece varios productos
más, desde prótesis para el corazón y vasos sanguíneos sintéticos
hasta filtros contra la contaminación del aire y celdas
de combustible. En realidad, W. L. Gore & Associates fabrica
más de 1,000 productos. Aunque sus datos financieros no son
de acceso público, un vocero de la empresa afirmó que Gore
había tenido un crecimiento de dos dígitos en sus ingresos de
los últimos 3 años. Con este tipo de rendimiento y una línea
de productos tan extensa se esperaría que Gore estuviera
estructurada como las empresas grandes del tipo de General
Electric, Microsoft o 3M, pero no lo está y nunca lo ha estado.
Wilbert L. Gore fundó W. L. Gore & Associates en 1958.
Creía que demasiada jerarquía y burocracia impedirían la
creatividad y adaptabilidad, punto de vista que se formó
durante su carrera de 17 años como ingeniero de DuPont.
Alguna vez dijo que la “comunicación en realidad ocurre en
la cabina del auto”, lo que quería decir que son los foros
informales los que permiten a los empleados compartir sus
ideas abiertamente, sin miedo a las críticas de la dirección.
Por tanto, Gore decidió eliminar la jerarquía que existe en la
mayor parte de organizaciones. En vez de ello, ordenó a
todos que se comunicaran en forma abierta, con poco cuidado