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Hypothese 9:
1. Antezedente kritische Lebensereignisse prägen das Weiterbildungsbewusstsein.
2. Antezedente Weiterbildungserfahrungen prägen das künftige Weiterbildungsverhalten
des Bildungsteilnehmers.
Aus den vorangestellten neun Hypothesen lässt sich zusammenfassend noch eine 10. ableiten,
die auf die (statistisch signifikanten) Unterschiedlichkeit zwischen den einzelnen
Clustern (entlang der beiden Achsen "Familientyp" und "Lehrgangstyp") Bezug nimmt:
Hypothese 10:
1. Der Familientypus bestimmt den Stellenwert der Lebensbereiche.
(familienbezogene Bereich werden auch bei Familien höher bewertet)
2. Der Familientypus bestimmt die Motivationsstruktur.
("Drohender Jobverlust" spielt bei partnerschaftlich gebundenen Personen eine höhere Rolle)
3. Der Familientypus bestimmt die Hinderungsfaktoren.
(Freizeitverlust wird bei den beiden Gegenpolen - Typ 1 und 4 - am wenigsten kritisiert)
4. Der Lehrgangstypus determiniert den Informationsgrad des beruflichen Umfeldes.
(höher bei geschlossenen Kursen)
5. Der Lehrgangstypus determiniert die Motivationsstruktur.
("Aufstiegschancen", "drohender Jobverlust" und "Wunsch des Vorgesetzten" werden bei
geschlossenen Kursen höher bewertet)
6. Der Lehrgangstypus determiniert die Arbeitszeitbelastung.
(Arbeitszeit bei offenen Kursen höher belastet)
Alle anderen Ergebnisse beziehen sich auf die ungeteilte Stichprobe bzw. die angenommene
Grundgesamtheit. Sie sind weder familientypischen Muster unterworfen, noch stehen sie in
direktem Zusammenhang mit Firmen- (und damit Lehrgangs-)zugehörigkeit der Teilnehmer.
Noch ein paar abschließende Zeilen zur Bedeutung der Unternehmen bzw. den Managementreihen:
Ihnen kommt neben ihrer unterstützenden Funktion auf diesem Weiterbildungsweg
noch eine andere Aufgabe zu, die einen wahren Balanceakt zwischen "fördern" und
"fordern" notwendig macht. In diesem Gegensatzpaar ist bereits die grundlegende Schwierigkeit
angedeutet, mit der wohl auch alle Eltern zu kämpfen haben: Wie vermittelt man jemandem,
was das beste (= Weiterbildung) für ihn ist? Rechtfertigt die eigene (= unternehmensinterne)
Überzeugung ein Hinwegsetzen über den Willen des Betroffenen (= ev. Weiterbildungsabneigung)?
Solange Weiterbildungswille auf der einen Seite und Weiterbildungsunterstützung
auf der anderen Seite gegeben sind, kann dem wünschenswerten Streben
nach Mitarbeiterqualifizierung vollends entsprochen werden. Divergierendes Weiterbildungsbewusstsein
des Arbeitgebers und -nehmers führt hingegen unweigerlich zu einem
Konflikt: Entweder stößt der Mitarbeiter mit seinem Weiterbildungswunsch auf Ablehnung
oder wir finden uns in dem (aus Existenzängsten meist verborgenen) Dilemma wieder, dass
innerlicher Widerstand den Weiterbildungsbesuch erschweren oder gar im Sinne einer "selffulfilling-prophecy"
zum Scheitern führt. Leider ist bis dato kein Patentrezept erfunden worden,
wie diese Spagatleistung zu meistern ist. M. E. sind seitens der Personalverantwortliches
ausreichendes Bildungsbewusstsein, menschliches Einfühlungsvermögen und ein
strukturierter "Karriereplan" für jeden Mitarbeiter erforderlich 233 . Dennoch ist eine Befürchtung
nicht zu unterschätzen, die nach wie vor in den Köpfen der Unternehmensverantwortlichen
kursiert (und wahrlich nicht von ungefähr kommt, wie die Fragebogenergebnisse belegten):
Ist ein Mitarbeiter reichlich gebildet, erhöht dies die Gefahr der Abwerbung durch ein
anderes Unternehmen oder - gerade in der Branche "Finanzdienstleistungen" - des Entschlusses
zum Sprung in die Selbstständigkeit. Die Investition in das Humankapital wäre
demnach umsonst. Zwar ist diese Sorge nicht ganz von der Hand zu weisen, jedoch kann es
umgekehrt wohl kaum Intention eines konkurrenzfähigen Unternehmens sein, sein Team
lieber "ungebildet", aber dafür "stabil" zu belassen, als es ausreichend zu bilden und damit
233 Vgl. Abschnitt 9.2.2, S. 410 ff.
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