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gen 500 , mit denen der Auswahlprozess im gegenseitigen Einvernehmen mit dem Mitarbeiter
gestaltet werden könnte:
� Potenzialanalyse: Gegenwärtige und zukünftige Anforderungen des Unternehmens sowie
Potenziale und Neigungen des Mitarbeiters werden gemeinsam diskutiert und daraus
zielgerichtete Personalentwicklungsmaßnahmen (z.B. Weiterbildung) festgesetzt.
� Teamentwicklung: Förderung der Identifikation der Mitglieder mit dem Team, sodass
Stärken und Schwächen jedes Einzelnen akzeptiert werden (so soll z.B. auch die
Weiterbildung eines Teammitglieds bejaht werden, wenn dieser dazu besser geeignet ist
als man vielleicht selbst wäre). Das Team soll von Solidarität, Ideenreichtum, Kollegialität
und Leistungsfähigkeit geprägt sein und Hemmschuhe wie Neid, Konkurrenzdenken, etc.
verhindern bzw. abbauen.
� Frauenförderung: Die Förderung weiblicher Mitarbeiter ist zugegeben ein schwieriges
Unterfangen. Angeführt von familiären Restriktionen, bis zu einem allgemein geringen
Frauenanteil in gewissen Branchen ist das Thema "Frauenförderung" mit unzähligen
Problemen behaftet. Ich möchte mich an dieser Stelle auch bewusst dagegen verwehren,
Frauen nur aufgrund ihres Geschlechts - und nicht wegen ihrer Qualifikationen! - zu fördern
(oder einem männlichen Mitbewerber vorzuziehen). Genauso wenig darf jedoch eine
Frau von gewissen Mitarbeiterförderungen ausgeschlossen werden, weil sie eben weiblich
(und vielleicht noch Mutter) ist. Auch seitens der Unternehmen gilt es die gesellschaftliche
Leistung der Frau zu honorieren und ihre Personalpolitik entsprechend zu gestalten.
Klar ausgedrückt: Eine Mutter sollte durchaus die Möglichkeit zur Weiterbildung bekommen
(natürlich nur, wenn sie es selbst will); innovative Arbeitszeitmodelle und/oder firmeninterne
Kinderbetreuungsstätten könnten ihr übriges tun. Dass sich bei solchen und ähnlichen
Maßnahmen in gewinnorientierten Firmen ein umstrittenes Feld auftut, ist klar - es
versteht sich als Herausforderung für die Unternehmensmanager, soziales und ökonomisches
Denken in Harmonie miteinander zu bringen.
Die Quintessenz dieses Abschnitts bringt ein Personalberater mit folgenden Worten auf den
Punkt: "Weiterbildung kostet Geld, doch gerade hier haben Unternehmen die Möglichkeit,
durch "richtige" Investitionen an den "richtigen" Stellen dieses Geld nutzenoptimiert auszugeben."
501
9.2.3 Doppelbelastung
9.2.3.1 Finanziell
Die finanzielle Hürde während der Weiterbildungsteilnahme betrifft
� laufende Kosten für den Lehrgangsbesuch selbst (Unterlagen, Fahrtkosten, Nächtigung
etc.) sowie
� Umsatzrückgänge aufgrund eingeschränkter Arbeitszeit.
Mit anderen Worten heißt dies: Erhöhte Kosten müssen bei sinkendem Einkommen in Kauf
genommen werden. Zwar tröstet die Aussicht auf eine finanzielle Besserstellung nach der
bzw. durch die Weiterbildung (19 der 23 Teilnehmer sind von einer späteren, weiterbildungsbedingten,
Erhöhung des Marktwertes ihrer Arbeitskraft überzeugt), der finanzielle Druck
während der Lehrgangsteilnahme ist jedoch nachzuvollziehen. Auch die Tatsache, dass in
keinem Fall der finanzielle Aufwand als Weiterbildungsbarriere angesprochen wurde, kann
darüber nur bedingt hinwegtäuschen (ich wage zu behaupten, dass zwar die direkten Lehrgangskosten,
nicht aber die Umsatzrückgänge in der Form antizipiert wurden).
500
Vgl. Clausen, H.; Jung, S. in Fröhlich, W. (1999), S. 168 ff. sowie Klonovsky, M.; von Ohlen, G. in
Fröhlich, W. (1999), S. 214 ff.
501
Klonovsky, M.; von Ohlen, G. in Fröhlich, W. (1999), S. 226
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