2 management - School of International Business and ...

9 Das Projekt-Kompetenz-Studium
vermag die ebenfalls von IBM zwischen November 2009 und April 2010 durchgeführte Studie bei
707 CHROs in 61 Ländern anzuknüpfen. Während gegenwärtig Wachstum durch Prozesse und
Effizienz im Vordergrund steht, gehen die befragten HR-Manager davon aus, dass Wachstum
innerhalb der nächsten drei Jahre durch neue Märkte und Produkte bzw. Dienstleistungen reali-
siert wird. Die Entwicklung zukünftiger »Leader« zählt deswegen laut Studie zu den wichtigsten
Zukunftsfragen von Unternehmern. Gleichzeitig bewerten die Befragten das in den Unternehmen
diesbezüglich gegenwärtig vorhandene Vermögen jedoch als sehr gering. 17 Ein britischer Perso-
nalleiter führt zudem an: »We have strong managers, not leaders – and we need strong leaders
to achieve our strategic objectives.« 18
Auch einige Autoren differenzieren zwischen Managern und Leadern. Demzufolge werden Lea-
der als Visionäre und Innovatoren beschrieben, denen es gelingt, andere von den eigenen Zielen
zu überzeugen. Im Gegensatz dazu wird dem Manager zugesprochen, den aktuellen Zustand zu
wahren und zu verwalten. 19 Drucker weist allgemein auf die Überbetonung der Literatur von Ma-
nagement als Verwaltungsfunktion hin – und damit spiegele sie auch tatsächlich die Realität vie-
ler Unternehmen wider. Die eigentliche und wichtigere Aufgabe von Management sei jedoch »the
management of innovation as a distinct and major task« 20 . Der gegenwärtig als scheinbar unver-
einbar konstruierte Widerspruch zwischen Management und Unternehmertum wird von Drucker
in dem Sinne aufgehoben, als dass beide koordiniert zusammenfließen müssen. 21 Während die
Diskussion um die Begrifflichkeiten einerseits als überholt gilt, halten die Forderungen nach Inno-
vationen und unternehmerischem Handeln andererseits an. 22 Faix / Mergenthaler führen darüber
hinaus sogar den Begriff der schöpferischen Persönlichkeit ein. Denn die Aspekte einer Persön-
lichkeit wie Wissen, Kompetenz, Temperament, Charakter und Werte, spiegeln sich in den Hand-
lungen eines Menschen wider. 23 Auch für Unternehmen ist es letztlich nicht ausschlaggebend,
welche Persönlichkeit jemand besitzt, sondern wie sich diese auf den Unternehmenserfolg aus-
wirkt. Diese Wirkung wird vom Unternehmen »dahingehend beurteilt […], welchen Nutzenbeitrag
diese Handlungen für die Sozietät darstellen. Die Folge des sozialen Prozesses besteht zum
einen darin, dass der Handelnde und dessen Handlungen durch die Sozietät eine bestimmte
Wertschätzung erfahren (Ansehen, Charisma); zum anderen gewinnt der Handelnde durch sein
Tun Einfluss auf diese Sozietät (Autorität). Vor dem Hintergrund der immensen Bedeutung von
Innovationen erscheint die (erwünschte, geforderte) Einnahme einer Führungsrolle in einer Sozi-
etät aufs Engste verbunden mit der Entwicklung einer schöpferischen Persönlichkeit.« 24
Vor diesem Hintergrund verfolgt die SIBE mit ihren Projekt-Kompetenz-Studiengängen das Ziel
der Bildung (zu) einer Führungspersönlichkeit. Die Bildung (zu) einer schöpferischen Persön-
lichkeit ist die Grundlage dafür, eine Führungspersönlichkeit werden zu können. 25 Daher soll
nachfolgend das Modell des Projekt-Kompetenz-Studiums und die Umsetzung am Beispiel des
Studiengangs Master of Science in International Management aufgezeigt werden.