2 management - School of International Business and ...

David Rygl | Helmut Haussmann | Dirk Holtbrügge
Bedeutung von Zukunftsmärkten
»Zunehmende Bedeutung von China, Indien und Russland in den nächsten fünf
bis zehn Jahren.«
»Große Bedeutung. Hier sind wir schon lange vertreten.«
»Für uns ist China sehr wichtig, dann Russland und dann Indien.«
»In China aktiv, Partnersuche in Russland. Indien in Recherche.«
»Die Bedeutung wächst mit zunehmendem Konsumpotenzial.«
»Sehr wichtig! Aber dahin laufen auch alle anderen Wettbewerber.«
»Sehr große Bedeutung. Daher sind wir in Indien und China mit eigenen Tochter-
firmen vertreten.«
Während sich der Markteintritt in der Phase II auf wenige Kernmärkte beschränkt, sehen sich
die Globalisierer mit dem Problem konfrontiert, die wichtigsten Emerging Markets parallel er-
schließen zu müssen. »Früher«, so ein Befragter, »konnten wir in aller Ruhe Japan bearbeiten
und dann erst den nächsten Markt angehen. Heute müssen wir in Indien und China gleichzeitig
präsent sein.« Die Notwendigkeit, diese Märkte unmittelbar nacheinander oder sogar gleichzei-
tig zu erschließen, stellt nicht nur aufgrund ihrer Bevölkerungszahl, sondern vor allem wegen
der geographischen Ausdehnung eine besondere Herausforderung dar. Als Folge davon muss
die bisherige Markteintrittsstrategie überdacht werden. Insbesondere sind häufig Kooperationen
erforderlich, die MWFs in früheren Phasen zumeist abgelehnt haben. Zumeist wird mindestens
eine 100%ige Tochtergesellschaft gegründet (häufig in größeren Ballungsräumen oder Indust-
riezentern wie Shanghai, Moskau oder Mumbai) und die weitere lokale Markterschließung durch
Partnerschaften betrieben. Trotz der Notwendigkeit, schnell eine eigene bedeutende Präsenz in
diesen Märkten aufzubauen, erfolgt die Expansion der Globalisierer fast ausschließlich durch
organisches Wachstum. Auf schnelle Zukäufe wird in dieser Phase bewusst verzichtet, wie die
folgende Aussage unterstreicht: »Doppelstrategie in China. Neugründung einer eigenen Nieder-
lassung im Zentrum. Im Norden Kooperationen, da für uns zu schwer zu erschließen.« Durch die
eigene Präsenz wird die Distanz zu den Partnern minimiert und so der eigene lokale Einfluss ge-
stärkt. Die Erkenntnis, dass die erfolgreiche Erschließung der Emerging Markets nur mit fremder
Hilfe zu schaffen ist, ist zwar mit Risiken verbunden, aber es überwiegt die Meinung »dass das
Risiko, nicht dabei zu sein, (..) größer (ist) als die Gefahr, an den falschen Partner zu geraten.«
4.3.3 HERAUSFORDERUNGEN
Die besondere Herausforderung für die Globalisierer besteht darin, eine globale Mentalität zu
schaffen und dabei gleichzeitig lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. Govindarajan/ Gupta
[2002, S. 114] definieren eine globale Denkweise als »Paradigma, das Offenheit und Wachsam-
keit gegenüber kultureller und marktbezogener Vielfalt mit der Neigung und Fähigkeit zur Bün-
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