2 management - School of International Business and ...

293 Internationales Organisationsmanagement
Als weitere Zwischenstufe auf dem Weg zur reinen Spartenorganisation ist die objektorientierte
Untergliederung vor allem des Absatzbereiches zu nennen. Erfolgt diese in Form einer produkt-
orientierten Vorgehensweise, so wird auf der zweiten Hierarchiestufe des Absatzbereiches nach
Produktgruppen untergliedert, wobei diese Produktgruppen im Idealfall sämtliche Funktionen des
Marketings wahrnehmen.
Eine gleichzeitige Gliederung nach mehreren Kriterien führt schließlich zu einer mehrdimensi-
onalen organisatorischen Grundstruktur als letzter Vorstufe vor der reinen Spartenorganisation
[vgl. Frese 2005, S. 366 ff.]. Mehrdimensionale Organisationsstrukturen werden im Falle einer
zweidimensionalen Gliederung als »Matrixstrukturen« bezeichnet. Die Matrixorganisation ist das
Ergebnis der Überlagerung einer funktionalen und einer objektorientierten Organisationsstruktur.
Da beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht
ein Mehrliniensystem. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwischen den Funk-
tionsinstanzen und den Objektinstanzen (Produkt-, Regionen- oder Kundenmanagern) geteilt.
Dadurch kommt es zu einer Doppelunterstellung der Mitarbeiter. Grundsätze der Matrixorganisa-
tion sind die Spezialisierung nach Dimensionen und die Gleichberechtigung dieser Dimensionen.
Dies kann allerdings zu einem institutionalisierten Konflikt führen [vgl. Bühner 2004, S. 163 f.]. Als
Voraussetzungen für die Implementierung einer Matrixorganisation gelten eine hohe Komplexität
von Produkt (Objekt) und Markt, eine hohe Umweltdynamik und Unbestimmtheit, eine starke
Interdependenz von Einflussfaktoren sowie die Notwendigkeit zur gemeinsamen Nutzung von
Ressourcen. Probleme, die auftreten können, sind bspw. Machtkämpfe, Anarchi und Gruppen-
fetischismus bis hin zur Beschlussunfähigkeit. Die Matrixstruktur ist insgesamt schwer zu koor-
dinieren und eine klare Trennung der Verantwortungsbereiche ist notwendig. Es herrscht zudem
ein hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf und die Führungskräfte müssen über gute
interpersonale Fähigkeiten verfügen.
Die Tensororganisation beruht auf der Anwendung von drei Gliederungsprinzipien. In Anlehnung
an die Matrixorganisation handelt es sich hierbei ebenfalls um eine mehrdimensionale Organisa-
tionsstruktur. Üblicherweise erfolgt eine Gliederung nach den Kriterien Verrichtung, Produkt und
Region. Die Tensororganisation weist grundsätzlich die gleichen Vor- und Nachteile auf wie die
Matrixorganisation. Allerdings sind die möglichen Weisungskonflikte jetzt stärker, da sich nun drei
Weisungen überschneiden können. Interessant ist diese Organisationsstruktur insbesondere für
(internationale) Unternehmen, die in vergleichsweise heterogenen Märkten und Regionen ope-
rieren [vgl. Macharzina/Wolf 2009, S. 486].
Zur Systematisierung der skizzierten Organisationsstrukturen kann zusammenfassend auf das
Bild einer Skala zurückgegriffen werden, bei der – wie bereits angedeutet – die funktionsorien-
tierte Struktur und die Spartenstruktur die Extrempunkte bilden. Die funktionsorientierte Struktur
ist vorzuziehen für Unternehmen mit homogenem Leistungsprogramm. Wird diese Homogenität
reduziert – bspw. durch Einführung eines zwar produktionsmäßig noch eng verwandten Produkts,
welches allerdings die Marketingabteilung vor neue Herausforderungen stellt – so wäre es unter