2 management - School of International Business and ...

Harald Meier
meru (Träger) beschäftigt, die aus Mittelafrika angeworben wurden. Aufzeichnungen und Gräber-
funde zeigen Probleme und Regeln wie die Personalbeschaffung organisiert war, Arbeitszeiten,
Werkzeugausgabe, Unterbringung und Verköstigung, Aufzeichnungen zum Arbeitslohn sowie bei
Verstößen gegen Regeln. Und heute gehören in fast jedem Land der Welt ausländische Gastar-
beiter zum Arbeitsalltag, die Gastarbeiter aus Süd- und Osteuropa in Deutschland, Arbeitsmig-
ranten aus Arabien und Afrika in Spanien und Frankreich, Latein-Amerikaner in den USA oder die
asiatischen IT-Spezialisten in Europa und den USA. Und umgekehrt die Expatriates als Manager
und Fachkräfte von der Muttergesellschaft ins Ausland für mehrere Jahre entsendet oder interna-
tional gemischte Projektteams in der Produktentwicklung.
Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen werden i.R. der zunehmenden
Globalisierung und in Europa insbesondere der EU-Erweiterung mit rasant wachsenden inter-
kulturellen Einflüssen an ihrem Arbeitsplatz konfrontiert. Typische Entwicklungen reichen z. B.
– von kurzfristigen Umstrukturierungen in der Produktion über Produktionsverlagerungen ins
Ausland bis zu Rückverlagerungen aus ehemaligen »Billiglohnländern« bei entfallenden Lohn-
kostenvorteilen durch Automatisierung,
– von entsprechenden kurzfristigen Auslandsreisen (business trip) über mehrjährige Aus-
landsentsendungen (assignment) bis zur dauerhaften Versetzung (delegation) von Fach- und
Führungskräften oder neueren Formen des täglichen/wöchentlichen Pendelns in Grenzgebie-
ten oder zwischen Wirtschaftsmetropolen,
– von der gezielten Rekrutierung ausländischer Fach- und Führungskräfte bis zur Einrichtung
konzerneigener internationaler Corporate Universities (z. B. als Business School),
– zu internationalen Standards in F&E, Vertrieb, Produktion und Controlling sowie zur Führung
interkulturell zusammengesetzter Teams,
– von fremdsprachiger Kommunikation in der internationalen Zusammenarbeit über English as
lingua franca bis zum internationalen Projekt- oder Wissensmanagement.
Damit verändert sich auch die strukturelle Zusammensetzung der Belegschaften im Unterneh-
men, in Projektgruppen oder Abteilungen. An die Stelle des traditionell vorherrschenden Bildes
einer männlich-heimisch-weißen Zusammensetzung der Belegschaft in westlichen Industrielän-
dern tritt immer öfter die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Nationalitäten, Haut-
farben, Kulturen und Religionen am Heimatstandort oder der Auslandsniederlassung. Zusätzlich
entsteht dabei eine Vielfalt von (kulturell) unterschiedlichen Arbeitsstatus durch unterschiedliche
Vertragsbedingungen (Gehalt, Titel ...) und Einstellungen zum Unternehmen und zur Arbeit als
solche (kulturell unterschiedliche Wertvorstellungen, Problemlösungsverhalten ...).
Typische Aufgaben im Internationalen Personalmanagement:
– Personalbestandsanalyse, z. B. Analyse der länderspezifischen Personalstrukturen oder
Ermittlung der Fähigkeitsprofile,
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