2 management - School of International Business and ...

295 Internationales Organisationsmanagement
teme und die Strukturmodelle im Rahmen der Organisation langfristig angelegt sind, handelt es
sich bei einem Projekt um eine zeitlich befristete Aufgabe mit hoher Komplexität [vgl. Schreyögg
2003, S. 190]. Das Modell der Projektorganisation kann als Sammelkonzept für verschiedene
Formen problemfallorientierter, temporär angelegter Organisationsstrukturen gelten. Dabei wer-
den Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen für die gemeinsame
Bearbeitung eines Projekts zusammengezogen. Es lassen sich drei Varianten unterscheiden, die
nachfolgend in der Reihenfolge eines abnehmenden Grads der Konzentration auf Projektziele
skizziert werden.
1. Reine Projektorganisation (Task-Force-Modell),
2. Matrix-Projektorganisation,
3. Stabs-Projektorganisation.
Bei der reinen Projektorganisation (Task-Force-Modell) werden die Beteiligten aus ihren bisheri-
gen Organisationseinheiten herausgenommen und in eine neue, zeitlich befristete Projektstruktur
integriert. Im Projektteam können auch unternehmensexterne Personen mitarbeiten. Die Matrix-
Projektorganisation ist hingegen eine zweidimensionale Struktur, bei der ein projektbezogenes
und ein verrichtungs- bzw. objektorientiertes Leitungssystem gekoppelt sind. Die Projektmitar-
beiter werden hier nicht aus ihren eigentlichen Einheiten herausgelöst, bezogen auf ihre Pro-
jektarbeit jedoch von einer zweiten Instanz geführt. Bei der Stabs-Projektorganisation nehmen
Stäbe die projektbezogenen Leitungsaufgaben wahr. Da sie jedoch keine Weisungsbefugnisse
gegenüber den weiteren, in ihren jeweiligen Einheiten verbleibenden Projektmitwirkenden haben,
liegt ihr Aufgabenschwerpunkt in der koordinativen Einwirkung auf diese. Problemfelder dieser
Projektorganisation bestehen damit v. a. in Kapazitäts-, aber auch Loyalitätskonflikten zwischen
der regulären Tätigkeit und der projektbezogenen Sondertätigkeit der entsprechenden Mitwirken-
den [vgl. Schreyögg 2003, S. 19 ff.].
2.3.1.2 KOORDINATION DURCH TECHNOKRATISCHE INSTRUMENTE
Neben der strukturellen Koordination kann Koordination auch über technokratische Instrumente
erfolgen. Unter den technokratischen Instrumenten werden zentral oder dezentral erarbeitete
Standardisierungsmaßnahmen zusammengefasst. Technokratische Koordinationsinstrumente
sind nicht an Personen gebunden, sondern institutional verselbstständigte, unpersönliche Rege-
lungen, deren Urheber oft nicht unmittelbar zu identifizieren sind. Die Koordination erfolgt hierbei
mit Hilfe von Regeln, Plänen, Budgets und Programmen, die in Abhängigkeit vom Formalisie-
rungsgrad in ihrer Intensität unterschiedlich ausgeprägt sind. Sie sind nicht notwendigerweise
ein Ergebnis der Hierarchie und entsprechender anfänglicher Weisungen. So können derartige
Standardisierungsmaßnahmen auch das Ergebnis gemeinschaftlicher Arbeitsgruppen sein [vgl.
Kutschker/Schmid 2008, S. 1038].