2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
4.2 STRATEGISCHE ORIENTIERUNG ALS EINFLUSSGRÖSSE
VON KONFIGURATION UND KOORDINATION
Während der konkreten, strategiegerechten Ausgestaltung der Konfiguration aufgrund der damit
verbundenen hohen Investitionskosten und des daraus resultierenden langfristigen Charakters
eher die Bedeutung von Basisentscheidungen zukommt, steht mit der Koordination ein Instru-
ment zur Verfügung, das stärker die eher kurzfristige Ausrichtung der internationalen Unterneh-
menstätigkeit im Hinblick auf die zugrundeliegenden Gestaltungsanforderungen zulässt. Der Ko-
ordination kommt daher die Aufgabe zu, über den Zusammenhalt der dezentralen Einheiten die
ökonomische Schlagkraft des internationalen Unternehmens zu wahren.
In allgemeinster Form bestimmt die Situation des gesamten Unternehmens den Einsatz des koor-
dinativen Instrumentariums. Das grundsätzliche Handeln aller Unternehmenseinheiten orientiert
sich dabei am kleinsten gemeinsamen Nenner. Die Koordinationsaktivitäten sind in diesem Sinne
an der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens bzw. seiner Geschäftsfelder auszurich-
ten. Die strategische Orientierung gilt damit als Einflussgröße von Konfiguration und Koordina-
tion. Sie führt in diesem Zusammenhang zu einer bestimmten geographischen Verteilung der
Wertschöpfungsaktivitäten und zu unterschiedlichen Rollen von Auslandsgesellschaften. Beide
Dimensionen generieren innerhalb des internationalen Unternehmensverbundes »materielle« so-
wie »informatorische« Austauschbeziehungen. Diese Austauschbeziehungen können dabei als
eigentliche Ursache des Koordinationsbedarfs gesehen werden [vgl. Macharzina/Oesterle 2002].
Für international tätige Unternehmen existiert ein strategierelevantes Spannungsfeld zwischen
der Notwendigkeit zur lokalen Anpassung (Differenzierung) und den Vorteilen einer globalen
Strategie (Standardisierung). Die Notwendigkeit zur lokalen Anpassung rührt dabei von der nach
wie vor bestehenden Heterogenität der örtlichen Märkte, der Kultur, der Technik oder der Stufe
der wirtschaftlichen Entwicklung her. Spezifische Heterogenitätsursachen können bspw. Bran-
chenstruktur, Vertriebskanäle und spezielle Kundenanforderungen sein. Auch Forderungen nati-
onaler Regierungen können sich als Heterogenisierungstreiber erweisen; dies z. B. in Form von
Handelsbarrieren und dem Nachfrageverhalten des öffentlichen Sektors (z. B. für Verteidigungs-
produkte oder Telekommunikation). Zu den Triebkräften der globalen Standardisierung hingegen
zählen die Homogenisierung von Werten, Einstellungen und der Nachfrage ausgelöst von TV
sowie Tourismus. Weitere Determinanten sind abnehmende Transportkosten, die Liberalisierung
der Märkte sowie der rasante Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie.
In seinem weithin bekannt gewordenen Artikel »The Globalization of Markets« stellte Levitt fest:
»The globalization of markets is at hand. With that, the multinational commercial world nears its
end, and so does the multinational corporation.« [Levitt 1983, S. 92]. Levitt weist damit auf die
tiefgreifenden strukturellen Veränderungen im internationalen Wettbewerb hin, die sich seit Be-
ginn der 1980er Jahre abzeichnen. Setzt man sich mit der allgemeinen These einer betriebswirt-
schaftlich gedeuteten Globalisierung der Weltmärkte auseinander, so lässt sie sich auf eine recht
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