2 management - School of International Business and ...

David Rygl | Helmut Haussmann | Dirk Holtbrügge
tionen auf Auslandsmärkten tätig werden. In beiden Fällen werden die unternehmungsspezifi-
schen Internationalisierungspfade stark durch externe Kräfte vorgegeben. Im Falle der Eroberer
hat die Wettbewerbsnähe einen großen Einfluss, während bei den Begleitern die Kundennähe für
die gewählten Auslandsschritte ausschlaggebend ist.
4.2.1 DIE EROBERER
4.2.1.1 ERFOLGSFAKTOR WETTBEWERBSNÄHE
Eroberer sind durch eine langfristige Orientierung an ihren wichtigsten Wettbewerbern charak-
terisiert. Der Wettbewerb erlangt einen fundamentalen Stellenwert für die Frage, ob die Grund-
lagen für einen erfolgreichen Markteintritt vorhanden sind. »Wir suchen«, so ein Befragter, »die
persönliche Beziehung zu unseren Konkurrenten.« Trotz der geringen Zahl direkter Konkurrenten
ist der Nischenwettbewerb sehr intensiv, weshalb die Markt- und somit auch die Wettbewerbs-
beobachtung von großer Bedeutung sind. Keine Nische, und sei sie noch so klein, ist vor Kon-
kurrenz sicher. Es wäre also ein schwerwiegender Fehler, sich in seiner eigenen Nische vor der
Konkurrenz als unantastbar zu wähnen. Bei MWFs besteht deshalb Klarheit darüber, dass die
Marktführerschaft jeden Tag neu verdient und verteidigt werden muss [vgl. Simon 1996, S. 121].
MWFs streben keine Kopie ihrer Wettbewerber an, sondern setzen Standards, die über denen
der Konkurrenz liegen. Innovationen der Konkurrenz werden als Treiber für noch bessere Leis-
tungen angesehen. »Weltklasse kann man nur erreichen, wenn man gegen die Besten kämpft,
und nicht, indem man in der 2. Liga spielt« [Simon 1996, S. 123].
Dabei sind die Möglichkeiten, die Nischenmärkte vor dem Wettbewerb zu schützen, begrenzt.
Einerseits können Eroberer generell eine höhere Innovationsgeschwindigkeit als ihre Wettbe-
werber anstreben oder andererseits einen neuen Wettbewerbsvorteil, z.B. durch herausragende
Serviceleistungen, schaffen. In beiden Fällen ist die genaue Kenntnis der direkten Konkurrenten
ein zentraler Erfolgsfaktor. »Unsere Philosophie«, so ein Befragter, »ist, sich eher schwierige
Märkte auszusuchen, wo schon viel Konkurrenz vorhanden ist und man also zunächst eine kri-
tische Wettbewerbsposition hat, dafür aber von den anderen etwas lernen kann.« Denn nur so
kann das eigene Leistungspotenzial richtig eingeschätzt werden und das Ziel, Weltmarktführer
zu werden, konsequent weiter verfolgt werden. Diese Erkenntnis nutzen Eroberer für ihren in-
ternationalen Markteintritt, in dem sie ihre Internationalisierungsstrategie nach dem Postulat der
Leistungssteigerung durch aktiven Wettbewerb ausrichten. Ein Befragter formuliert dies wie folgt:
»Es ist wichtig, gegen die Besten vor Ort anzukämpfen. Das setzt uns extrem unter Druck, und
das ist gut so.« Der lokale Wettbewerb wird so zum Entscheidungskriterium bei der Wahl der
Internationalisierungsziele [vgl. Bassen et al. 2001, S. 420 f.; Eden 1997, S. 46 ff.].
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