2 management - School of International Business and ...

353 Internationales Personalmanagement
(vereinfacht) zu Aussagen wie z. B.: In kollektivistisch orientierten Kulturen oder bei ausgepräg-
ten Unsicherheitsvermeidungsbedarf haben Sozial- und Wertschätzungsbedürfnisse (z. B. Ar-
beitsplatzsicherheit, Gruppenarbeit) oft eine relativ hohe Bedeutung; in individualistisch orientier-
ten Kulturen oder mit niedrig ausgeprägten Unsicherheitsvermeidungsbedarf zählen individuelle
Selbstverwirklichung, Karrieren oder Leistungsentlohnung mehr (siehe Abb. 7).
Manager aus Südeuropa und Südostasien fühlen sich ihren Mitarbeitern überlegen und versu-
chen Schwächen zu verbergen; ein ähnlich patriarchalischer Führungsstil wird z. B. in Frank-
reich, Japan oder Indien erwartet, im Gegensatz zu einem eher kooperativen Führungsstil in
Nordeuropa und den USA. Folglich haben südeuropäische und südostasiatische Manager oft
Probleme mit Mitarbeitern aus Nordeuropa/Nordamerika – et vice versa (siehe Tab. 5).
Führungsstil Länder Führungsstilmerkmale
sehr partizipativ
�
�
stark autoritär
USA
Niederlande, Belgien (flem.),
Schweden
Großbritannien
Belgien (wall.), Frankreich
Dänemark, Japan,
Norwegen, Australien
Spanien, Italien, Deutschland
Griechenland, Türkei, Südamerika
Malaysia, Thailand, Indonesien
usw.
Arabische Länder
Indien, Pakistan
Führung durch gemeinsame Entscheidungsvorbereitung.
Entscheidungs- und Führungsinstanzen durch formelle
Normen am Machtmissbrauch weitgehend gehindert.
Geringe Sicherheitsbedürfnisse bei den Unterstellten.
Führung überwiegend an Rat und Meinung der
Mitarbeiter interessiert.
Mittlerer Delegationsgrad.
Unterstellte erwarten keinen hohen Grad an
Entscheidungsautonomie.
Sehr geringer Delegationsgrad, zentralistische
Entscheidungen.
Statussymbole und Privilegien für Führungskräfte
sichtbar und legitim.
Autorität wird nicht hinterfragt, sondern akzeptiert.
Kaum Informationen zwischen den Ebenen.
Tabelle 5 | Führungsstilpräferenzen nach Ländergruppen
(nach Keller 1995, Spalte 1397)
Eine daraus abgeleitete kulturabhängige Effizienz von Führungsstilen richtet sich demnach stark
an den Partizipationserwartungen der Mitarbeiter aus. Steigt z. B. die subjektiv empfundene
Diskrepanz zwischen den Partizipationserwartungen der Mitarbeiter und dem Führungsstil des
Vorgesetzten, nimmt die Mitarbeiterzufriedenheit ab. Entsprechend kommt es bei der Unterneh-