2 management - School of International Business and ...

593 Internationalisierungsphasen mittelständischer Weltmarktführer
5 ZUSAMMENFASSUNG UND IMPLIKATIONEN
Das primäre Ziel dieser Studie bestand darin, die Erfolgsfaktoren von MWFs zu identifizieren.
Es zeigte sich, dass diese in einem hohen Maße von der jeweiligen Phase im Internationalisie-
rungsprozess abhängen. Während in der ersten Phase der Regionalisierung die Technologiefüh-
rerschaft im Vordergrund steht, zeichnen sich MWFs in der zweiten Phase durch eine besonders
ausgeprägte Wettbewerbs- und Kundennähe aus. Die dritte Phase der Globalisierung ist ins-
besondere durch die hohe Kontinuität geprägt, die es MWFs ermöglicht, die gestiegenen und
strukturell andersartigen Herausforderungen zu bewältigen, ohne ihre Identität aufzugeben. Jede
Internationalisierungsphase ist mit spezifischen Risiken verbunden. Während diese für die Visi-
onäre noch weitgehend überschaubar und durch entsprechende Strategien des Auslandsmarkt-
eintritts kontrollierbar sind, werden die Risiken im weiteren Verlauf des Internationalisierungspro-
zesses immer größer. Gleichzeitig nimmt der Entscheidungs- und Handlungsspielraum ab. Eine
besondere Herausforderung stellen dabei die knappen finanziellen und personellen Ressourcen
dar, aufgrund derer im Unterschied zu Großunternehmungen zumeist die Möglichkeit fehlt, Fehl-
schläge in einzelnen Auslandsmärkten durch interne Subventionen auszugleichen.
Die größten zukünftigen Herausforderungen für MWFs liegen in der nachhaltigen Etablierung
auf den neuen Wachstumsmärkten. Dabei gewinnen neben den aufgezeigten Eigenschaften vor
allem interkulturelle Kompetenzen immer mehr an Bedeutung, ohne die ein schneller und erfolg-
reicher Markteintritt kaum möglich ist. Eine erfolgreiche Tätigkeit in China, Indien und Russland
wird in Zukunft oft unerlässlich, um die Position als Weltmarktführer nicht zu verlieren. Da immer
mehr Unternehmungen aus diesen Ländern auch in Deutschland tätig werden, bedeutet ein Ver-
lust dieser Position nicht nur den Verzicht auf einzelne lukrative Auslandsmärkte. Vielmehr be-
steht die Gefahr, dass MWFs auch in Deutschland zunehmend mit ausländischen Konkurrenten
konfrontiert sein werden, deren Firmennamen man heute vielfach noch gar nicht kennt.
Ein Engagement in den Emerging Markets unterscheidet sich fundamental von der Tätigkeit in der
EU oder den USA. Diese Märkte sind nicht nur größer und wachstumsstärker, sondern auch kul-
turell und geographisch weiter entfernt sowie durch grundlegend andere Rechts-, Wirtschafts- und
Gesellschaftssysteme geprägt. Die in anderen Ländern gemachten Erfahrungen können deshalb
nicht einfach übertragen werden, sondern es müssen neue Strategien entwickelt werden. Diese
Herausforderung ist paradoxerweise umso größer, je erfolgreicher die Internationalisierung in der
Vergangenheit war. Erschwert wird eine erfolgreiche Tätigkeit in diesen Märkten dadurch, dass viel-
fach noch keine verlässlichen Informationen vorliegen und viele Bereiche einem schnellen Wandel
unterliegen. Dies gilt für die Bewertung von Unternehmungen genauso wie für die Konsumgewohn-
heiten oder das Personalmanagement. Die Folge davon sind vielfach Fehlentscheidungen, die vor
allem bei kleineren MWFs zu einer existenzbedrohenden Gefahr werden können.
Eine zentrale Frage dieser Studie ist, in wie weit die Erkenntnisse über MWFs für mittelständi-