2 management - School of International Business and ...

David Rygl | Helmut Haussmann | Dirk Holtbrügge
4.2.2.2 INTERNATIONALISIERUNGSMUSTER
Ähnlich wie bei der Kategorie der Eroberer ist auch bei den Begleitern die Internationalisierung
weitgehend von außen durch die Kunden vorgegeben. Dies äußert sich insbesondere in der
relativ unstrukturierten Wahl der Auslandsmärkte. Die Notwendigkeit, an den Standorten der
wichtigsten Kunden präsent zu sein, bestimmt die Internationalisierungspfade und lässt wenig
Freiraum für langfristige strategische Überlegungen.
Außerhalb Europas zählen China und die USA zu den besonders wichtigen Märkten für die Be-
gleiter. Dabei sind diese mit ähnlichen Herausforderungen wie die Eroberer konfrontiert, nämlich
die Internationalisierung in räumlich weit auseinander liegenden Regionen zu bewältigen, ohne
dabei an Kundennähe einzubüßen. Auffallend ist, dass die Anzahl der zu Beginn der Internati-
onalisierung parallel bearbeiteten Märkte deutlich höher ist als bei den Eroberern. Fokussieren
sich diese auf zwei bis drei Märkte, sind es bei den Begleitern gleich mehrere in den jeweils wich-
tigsten Regionen. So werden mit dem Eintritt in die Region Mittel- und Osteuropa (MOE) Markt-
eintritte in Länder wie Polen, Tschechien, Ungarn oder Slowenien verbunden. In Asien findet der
Markteintritt neben China insbesondere in Indonesien, Singapur und Malaysia statt.
Um die notwendige Kundennähe aufrecht zu erhalten, erfolgt der Markteintritt häufig parallel in meh-
reren Märkten. Dies erfordert einen entsprechenden finanziellen Rückhalt, der jedoch häufig nicht
vorhanden ist. Eine vergleichsweise geringe Kapitalausstattung lässt die hohe internationale Prä-
senz deshalb häufig zu einem existenzbedrohenden Risiko werden [vgl. Haussmann 2003, S. 107].
Vor dem Hintergrund der mangelnden internationalen Erfahrung und der fehlenden Ressourcenaus-
stattung erfolgt die Marktbearbeitung der Begleiter deshalb vorwiegend durch Kooperationen.
Die Vorteile von Kooperationen sehen die Begleiter in der Ausnutzung des etablierten Vertriebs-
systems des lokalen Partners und im Rückgriff auf dessen spezifische Markt- und Landeskennt-
nisse. Das Umgehen des sehr zeitintensiven Aufbaus von geeigneten Vertriebsstrukturen und
die Vermeidung langwieriger Lernprozesse über den lokalen Markt stellen somit die wichtigsten
Kooperationsmotive dar:
Vorteile von Kooperationen
»Muss aus dem gleichen Geschäft stammen wie wir. Sollte vor Ort gut bekannt
sein, also Marktzugang haben. Den Rest machen wir schon.«
»Kooperation wegen unzureichender Marktkenntnisse.«
»Marktzugang war uns wichtig.«
»Vom Partner lernen wollen.«
»Know-how des Partners.«
»In China, Joint Venture. Unumgänglich wegen Zugang zu Personal.«
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