2 management - School of International Business and ...

297 Internationales Organisationsmanagement
grund hierarchischer Weisungsbeziehungen besteht ein Zusammenhang zur strukturellen Koor-
dination. Die Motivation stellt einen indirekten Ansatz der Mitarbeiterführung dar. Motivation kann
i. S. v. materiellen (Gehaltssteigerung) und immateriellen (Teilhabe an Entscheidungen) Anreizen
geschaffen werden [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 1045].
Neben der Mitarbeiterführung wird auch die Organisationskultur im Rahmen der Koordination
durch Personen genannt. Viele Autoren weisen auf die normative Integrationskraft der Unter-
nehmenskultur hin. Sie gehen dabei von einer vereinheitlichenden Kraft der Grundannahmen,
Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen aus. Im Rahmen von Unternehmenskulturen
werden starke und schwache Kulturen abgegrenzt. Eine starke Unternehmenskultur hat bspw.
die Vorteile eines geringeren formalen Regelungsbedarfs, einer raschen Entscheidungsfindung
und -umsetzung oder eines geringeren Kontrollaufwands. Dysfunktionale Aspekte sind in diesem
Zusammenhang allerdings bspw. eine Tendenz zur Abschließung, ein Mangel an Flexibilität oder
eine kollektive Vermeidungshaltung.
2.3.2 STELLENBILDUNG UND ARBEITSPROZESSE ALS
AUSGANGSPUNKTE DER INDUKTIVEN
ORGANISATIONSGESTALTUNG
Neben dem deduktiven Ansatz der Koordination durch strukturelle, technokratische und perso-
nenorientierte Instrumente ist die induktive Organisationsgestaltung zu nennen. Diese soll im
Folgenden lediglich skizziert werden. Im Rahmen einer induktiven Annäherung an das Orga-
nisieren gilt es zunächst, die Funktionen der Aufgaben- und Arbeitsanalyse darzustellen sowie
darauf folgend auf die Aufgaben- und Arbeitssynthese einzugehen. Die Aufgabenanalyse um-
fasst die Planung einer zukünftig erwünschten und/oder die Dokumentation einer bereits vor-
handenen Verteilung von Teilaufgaben auf die Aufgabenerfüllungsträger (Stellen) unter Effekti-
vitäts- und Effizienzgesichtspunkten. Die Arbeitsanalyse lehnt sich an die Aufgabenanalyse an,
allerdings bezieht sie sich nur auf die Abläufe (Prozesse), d. h. die Art und Weise wie Aufgaben
erfüllt werden. Die Aufgabensynthese befasst sich mit der (Neu-) Zusammenfassung von Teil-
aufgaben zu Aufgabenbündeln und deren Übertragung auf Aufgabenerfüllungsträger (Stellen)
unter Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten. Die Arbeitssynthese zeigt sich wiederum nur
auf die Abläufe (Prozesse) bezogen [vgl. Bühner 2004]. Während es also bei der Analyse gene-
rell um die geistige Durchdringung von größeren Aufgaben bzw. Arbeitsprozessen im Sinne ihrer
Zerlegung in kleine, im Idealfall in sich abgeschlossene Teilaufgaben bzw. Teilarbeiten und die
entsprechende Dokumentation dieser Aufgliederung geht, ist die Synthese auf die sinnvolle, d. h.
effizienz- und effektivitätsorientierte (Neu-) Zusammenfassung von Teilaufgaben oder Arbeitspro-
zessen gerichtet.
Auch im Bereich der Bildung organisationaler Einheiten wie Stellen oder Abteilungen ergibt sich
die Notwendigkeit zur Koordination aus dem Prinzip der interpersonellen Arbeitsteilung. Die in