2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
Kommunikationsverhalten und die Konfliktbereitschaft der Mitarbeiter. Insbesondere in internati-
onalen Unternehmen werden die Abstimmungsprozesse durch die räumliche Entfernung jedoch
deutlich erschwert. Die mit der Matrixorganisation einhergehenden Schwierigkeiten werden mit
der Implementierung einer Tensororganisation noch verschärft, da in diesem Fall nun simultan
drei Kriterien zur Strukturierung Anwendung finden [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 530].
3.2.3 ZENTRALISIERUNG VON ENTSCHEIDUNGEN
Die Zentralisierung von Entscheidungen kann als weiteres Instrument der strukturellen Koor-
dinationsansätze angesehen werden. Mit dem Begriff »Zentralisierung« wird im vorliegenden
Zusammenhang der Grad der Zusammenfassung von Entscheidungskompetenzen bezeichnet
(bspw. auf Stellenebene, auf Abteilungsebene, auf Gesamtunternehmensebene). Allgemein gilt,
dass je geringer die Zahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Stellen ist, desto stärker die
Organisation zentralisiert ist. Der Grad der Entscheidungszentralisation spiegelt sich in der Ent-
scheidungskompetenz der einzelnen Hierarchiestufen wider und kann von Auslandsgesellschaft
zu Auslandsgesellschaft variieren. Bei stark zentralisiertem Vorgehen fungiert die Auslandsge-
sellschaft lediglich als »operative«, durch die Muttergesellschaft gesteuerte Einheit.
In Verbindung mit der Zentralisierung von Entscheidungen gilt es darüber hinaus, das Prinzip der
Partizipation als Grundlage neuerer Instrumente der Koordination im internationalen Unterneh-
mensverbund zu nennen. Eine nicht-partizipative Führung von Auslandsgesellschaften, d. h. de-
ren autoritäre Behandlung durch die Zentrale, birgt grundsätzlich die Gefahr der Demotivation der
Führungskräfte der Auslandsgesellschaft. Möglicherweise erfolgt auch keine effektive Nutzung
der Kompetenzen der Auslandsgesellschaft. Allerdings ermöglicht Autorität als Grundlage von
Koordination die Standardisierung der Handlungen durch zentrale Vorgaben eines einheitlichen
Vorgehens. Dabei besteht keine zwingende Notwendigkeit zur Berücksichtigung lokaler Beson-
derheiten. Insgesamt ist die Wirkung auf die Unternehmensleistung jedoch fraglich; sie kann
sowohl positiv als auch negativ ausfallen. Dem Konzept der autoritären Handhabung der Koor-
dination durch die Zentrale steht in neueren Überlegungen das Konzept der partizipativen Hand-
habung der Koordination gegenüber. Durch die partizipative Handhabung der Koordination wird
Motivation gefördert und die Kompetenzen der Auslandsgesellschaften können genutzt werden.
Diese Vorteile werden allerdings »erkauft« durch erhöhte Abstimmungskosten und unter Umstän-
den zumindest kurzfristig bestehende Tendenzen zu uneinheitlicher Handhabung von Prozessen.
Die Ausgestaltung der vorteilsstiftenden Freiräume hängt allerdings vom konkret gewählten Mo-
dell ab. Dargestellt an Varianten des Produktmanagements gibt Abbildung 2 einen Überblick über
grundlegende Koordinationskonzepte mit unterschiedlichem Autoritäts- bzw. Partizipationsgrad.
306