2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
(Einheiten), das Ausmaß der zu überwindenden Distanzen in räumlicher, zeitlicher, sachlicher
und menschlicher Hinsicht sowie der Grad des Problemlösungsbedarfs (Umfang, Variabilität,
Strukturierungsgrad).
2.3 DEDUKTIVE UND INDUKTIVE ANSÄTZE DER
ORGANISATIONSGESTALTUNG
2.3.1 GENERELLE MITTEL DER DEDUKTIVEN KOORDINATION:
STRUKTURELLE, TECHNOKRATISCHE UND
PERSONENORIENTIERTE INSTRUMENTE
Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ist die Gestaltung von Organisatio-
nen eine grundlegende Aufgabe. Vorlesungsspezifisch wird im weiteren Verlauf die Unterschei-
dung in deduktive und induktive Ansätze der Organisationsgestaltung getroffen. Während bei
der Deduktion vom Allgemeinen auf das Besondere geschlossen wird, geht es bei der Induktion
um das Schließen vom Besonderen auf das Allgemeine. Übertragen auf den organisatorischen
Zusammenhang soll das im Folgenden so interpretiert werden, dass deduktives Organisieren
der Organisationsumwelt bzw. von der Organisation des gesamten Unternehmens ausgeht, wäh-
rend das induktive Organisieren eher analytischen Charakter hat. Hier stehen zunächst Organi-
sationsfragen im Vordergrund, die auf die Ausführung kleinstmöglicher Teilaufgaben und deren
sinnvolle Zusammenfassung gerichtet sind. Es geht also zunächst um Probleme der Stellen- und
Abteilungsbildung. Abteilungen können wiederum zusammengefasst werden zu Geschäftsberei-
chen und deren Gesamtheit bildet schließlich das Unternehmen ab.
Im Rahmen der deduktiven Organisation bzw. Koordination wird üblicherweise in strukturelle,
technokratische und personenorientierte Instrumente unterteilt [vgl. Kieser/Walgenbach 2003].
Die strukturelle Koordination erfolgt dabei vor allem über die Organisationsstruktur, die techno-
kratische Koordination über Pläne und Handbücher und die personenorientierte Koordination
v.a. über Instrumente wie Mitarbeiterführung, also Instruktion, Information und Motivation, aber
auch über einen eher subtileren Ansatz in Form der kulturellen Beeinflussung. Die Unterteilung
selbst ist allerdings nicht unproblematisch. So könnte hinterfragt werden, ob strukturelle Instru-
mente nicht an sich der Klasse der technokratischen Instrumente zuzuordnen sind; auch bei der
Organisationsstruktur geht es schließlich um ein Instrument, welches unabhängig vom Wirken
einer eindeutig identifizierbaren Person organisatorische Kraft entfalten soll. Diese ist wie bei
Plänen oder Handbüchern mithin auf eine Technik gestützt. Allerdings handelt es sich bei einer
Organisationsstruktur um ein das gesamte Unternehmen betreffendes Instrument, so dass deren
Gleichsetzung mit einer eigenen Instrumentenklasse wohl ausreichend begründet sein dürfte.
Einen zusammenfassenden Überblick über die einzelnen koordinationsbedarfsdeckenden Strategien
gibt die nachfolgende Abb. 1 (in Anlehnung an Leavitt 1964 sowie Kutschker/Schmid 2008, S. 1033).
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