2 management - School of International Business and ...

Harald Meier
ZUSAMMENFASSUNG
Die fortschreitende Globalisierung bedingt auch immer mehr international personalwirtschaftliche
Aufgaben, die im Gegensatz zur gewohnten Unternehmensführung im Heimatland in einem viel
komplexeren Kontext stattfinden, oft mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwick-
lungen bis hin zu teilweise gegensätzliche Entwicklungen in den einzelnen Kulturen. Die Be-
schäftigung von ausländischen Mitarbeitern oder die Auslandsentsendung von Mitarbeitern führt
in allen Personalmanagementfunktionen zu Herausforderungen, z. B. Personalplanung der län-
derspezifischen Bedingungen und Anforderungen, Personalsuche und -auswahl ausländischer
Fach- und Führungskräfte, Weiterbildung zur interkulturellen Vorbereitung auf Auslandsaufent-
halte und Personalentwicklungsplanung für internationale Karrieren, Personalorganisation und
Personalabrechnung der Entsendung ins Ausland der Mitarbeiter und ihrer Familien, Fragen der
Personalführung in interkulturellen Teams oder die Zusammenarbeit mit internationalen Arbeit-
nehmervertretungen. Dadurch entstehen mehr länder- und kulturspezifische Personalfunktionen
und -aufgaben, breitere Perspektiven durch zusätzliche Mitarbeitergruppen wie entsandte Ex-
patriates, die mitreisende Familie, Local staff und interkulturelle Teams, sowie komplexe Risken
durch durchschnittlich weltweit 3-fach höhere Personalkosten sowie Entsendungsabbrüche.
Eine ethnozentrische Strategie besetzt wichtige Managementfunktionen im Ausland mit ent-
sandten Expatriates aus dem Heimatland zur Durchsetzung, Repräsentation und Kontrolle der
Unternehmenskultur, der polyzentrische Ansatz zielt auf lokale Manager, die kulturelle, soziale
und ökonomische Bedingungen vor Ort besser kennen, und ein geozentrisches Konzept denkt
kulturunabhängig. Auf die interkulturellen Anforderungen müssen der Mitarbeiter und seine mit-
reisende Familie vorbereitet werden (z. B. Sprachtraining, Look&See-Trip), ebenso wie während
der Auslandsentsendung um so einen Kulturschock, der zum Abbruch der Entsendung führen
könnte, zu vermeiden. Kulturvergleichstudien (z. B. von Hofstede) sind oft Grundlage zur Erlan-
gung interkultureller Kompetenz, doch sind diese auch kritisch zu sehen, da sie auch zu kulturel-
len Vorurteilen führen. Entsendungsverträge regeln den finanziellen (Vergütung, Zulagen …) und
organisatorischen Rahmen (z. B. Umzug) des Auslandsaufenthaltes. Die Motivation der Mitarbei-
ter und damit der Führungserfolg sind sehr stark kulturabhängig, sie richtet sich meist stark nach
den Partizipationserwartungen, die kulturell sehr unterschiedlich sind, aus. Seit den 90er Jahren
hat sich auch in Deutschland das Diversity Management entwickelt, das auf kulturelle Vielfalt im
Unternehmen als Entwicklungspotenzial zielt. Eine Besonderheit im Internationalen Personalma-
nagement ist darüber hinaus die Zusammenarbeit mit internationalen Arbeitnehmervertretungen
(z. B. Europäischer Betriebsrat, Weltkonzernbetriebsrat).
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