2 management - School of International Business and ...

493 Globalisierungsmanagement deutscher Unternehmen
Abbildung 30 zeigt, dass 66,2 % der befragten Unternehmen ihre Produkte an den ausländischen
Markt anpassen. Auch diese Grafik bezieht sich nur auf die Jahre 2003 und 2005. Die geringe
Standardabweichung von unter 9 % impliziert jedoch, dass die Unternehmen ihre Produkte den
unterschiedlichen Bedürfnissen anderer Länder anpassen.
3.7.4 WEGE DER MITARBEITERSUCHE
Der Erfolg auslandsaktiver Unternehmen wird langfristig immer stärker davon abhängen, ob und
mit welchem Erfolg es gelingt, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzu-
setzen. Insbesondere durch den demographischen Wandel, der sich in Deutschland abzeichnet,
steht die Personalrekrutierung in deutschen Unternehmen vor einem Umbruch. Neben vielfälti-
gen Gründen führen vor allem die steigende Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskräften
sowie das Ausscheiden vieler hochqualifizierter Arbeitskräfte aus den geburtenstarken Jahrgän-
gen in den kommenden fünf Jahren auf dem Arbeitsmarkt zu dem bereits Ende der 1990er Jah-
re ausgerufenen »War for Talent«. 70 Damit endet die Phase der Personalrekrutierung, in der
Arbeitgeber aus einem Pool von Bewerbern ihre Arbeitskräfte aussuchen konnten. Durch die
steigende Nachfrage seitens der Arbeitgeber und das geringe Angebot an »Talents« aus den
geburtenschwachen Jahrgängen werden die Unternehmen nun gezwungen sein, »mit attraktiven
Konditionen um die Arbeitnehmer zu kämpfen«. 71
Dabei müssen insbesondere bei der Suche und Rekrutierung von passenden Mitarbeitern für
das Auslandsgeschäft zahlreiche Herausforderungen überwunden werden. Neben rechtlichen,
gesetzlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Regelungen, die es zu beachten gilt, ist die
Auswahl geeigneter Mitarbeiter auf Aufgaben im Ausland von großer strategischer Bedeutung
und die Mitarbeiterrekrutierung durchaus risikobehaftet. 72 Mit der Einstellung von Mitarbeitern
mit internationalen Verträgen geht gleichzeitig ein hohes Risiko bei Fehlbesetzungen – z. B.
aufgrund vorzeitigen Abbruchs oder hoher Fluktuation – einher. Dieses Risiko kann durch das
Erstellen eines spezifischen Anforderungsprofils an die zukünftigen entweder entsandten oder
vor Ort angestellten Mitarbeiter systematisch begegnet werden. Dabei liegen die Anforderungen
an internationale Führungskräfte insbesondere auf den interkulturellen Kommunikations- und Ko-
operationsfähigkeiten.
Für handlungskompetente 73 Mitarbeiter und Führungskräfte im internationalen Management be-
darf es (Abb. 31):
70 Vgl. Chambers et al. 1998.
71 Achouri 2010, S. 11 f., s. dazu auch Faix / Mergenthaler 2009 sowie Rominger 2009.
72 Vgl. Bohdal 2009, S. 2 f.
73 S. dazu: Faix/Laier 1991, S. 36 ff.; dazu auch Dülfer 1999, S. 448 ff.