2 management - School of International Business and ...

Michael-Jörg Oesterle | Bettina Lis
koordinative Aufgaben zu. So gilt es, die Belange des Exportgeschäfts mit der Beschaffung, der
technischen Entwicklung, dem Marketing sowie dem Finanzwesen abzustimmen. Nach außen ist
der Exportreferent bspw. für die Informationsbeschaffung bzw. -versorgung in Bezug auf Spedi-
teure, die (Vor-)Klärung von Finanzierungs- und Versicherungsfragen oder gar für die Vorberei-
tungen zum Aufbau eines Vertriebsnetzes im ausländischen Markt verantwortlich [vgl. Oesterle
2004, S. 936 f.]. Nehmen die Zahl der belieferten Märkte sowie die technische Komplexität zu,
bietet sich die Einführung einer Exportabteilung an. Die Exportabteilung entsteht somit, wenn
Exporte eine signifikante Größe erreichen. In ihrer inneren Struktur weist die Exportabteilung be-
reits eine weitgehende Differenzierung bzw. Spezialisierung der Stellen auf. Insgesamt wird eine
größere Kontrollmöglichkeit des Exportgeschäfts ermöglicht und es erfolgt ein internationaler
Vertrieb sämtlicher Produkte. Dabei weist die Exportabteilung im Vergleich zum Exportreferenten
erheblich umfassendere Entscheidungskompetenzen auf [vgl. Oesterle 2004, S. 936 f.].
Der Aufnahme von Vertrieb und Produktion im Ausland mittels Niederlassung oder Auslands-
gesellschaft (Tochtereinheiten mit eigener Rechtspersönlichkeit) wird organisatorisch mit der
Umbenennung der Exportabteilung in internationale Division entsprochen [vgl. Welge 1989, Sp.
1595 f., Oesterle 2004, S. 937 f.]. Die internationale Division ist eine in die Zentrale integrier-
te Funktionseinheit, die rechtlich nicht selbstständig ist. Sie ist speziell für die Betreuung und
Abwicklung des Auslandsgeschäfts zuständig und übernimmt den internationalen Vertrieb aller
Produkte sowie die »Betreuung« aller Auslandsgesellschaften [vgl. Oesterle 2004, S. 937]. Die
Einrichtung einer internationalen Division ermöglicht eine klare Abgrenzung der Kompetenzen.
Zudem werden Entscheidungen, die das Auslandsgeschäft betreffen, ohne langwierige Abstim-
mungsprozesse in der internationalen Division selbst getroffen. Organisationsstrukturen in Form
der internationalen Division bringen aber auch Probleme mit sich. So kommt es häufig zu Ri-
valitäten und Konflikten zwischen den für das Inlandsgeschäft zuständigen Einheiten und der
Auslandsdivision. Bis zu einem gewissen Grad sind diese Rivalitäten zwar erwünscht, allerdings
besteht mithin auch die Gefahr dysfunktionaler Auseinandersetzungen. Ein besonderes Problem
liegt auch in der Zuteilung von Ressourcen sowie der Festsetzung von Transferpreisen, wenn
Leistungen, die von den inländischen Einheiten erbracht wurden, international verwertet werden
sollen [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 501 f.].
Wird die internationale Division umgewandelt in eine rechtlich selbstständige Zwischeneinheit, so
entsteht eine internationale Holding. Diese ist an den rechtlich selbstständigen Auslandsgesell-
schaften maßgeblich und dauerhaft beteiligt, wobei jedoch die wichtigen betrieblichen Funktionen
wie z. B. Marktbearbeitung ausschließlich durch die Beteiligungsunternehmen wahrgenommen
werden. Es besteht eine große Typenvielfalt der Holding-Konzepte, von der reinen Finanzholding,
bei der ein geringer Einfluss auf die Beteiligungsgesellschaften ausgeübt wird, da hier die finanzi-
elle Kontrolle und Koordination dominiert, bis zur Management-Holding, die einen hohen Einfluss
aufgrund von strategischen Entscheidungen über geschäftspolitische Grundsätze aufweist. Für die
Organisationsstruktur einer internationalen Holding können steuerliche, finanzierungstechnische
oder allgemein risikobezogene Aspekte sprechen [vgl. Oesterle 2004, S. 938].
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