2 management - School of International Business and ...

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371 Lean Management im Service Die Überprüfung und Messung der Prozessqualität erfolgte nun folgendermaßen: Von jeder Funktionsgruppe wurden in ein- bis zweistündigen offenen Interviews jeweils zwei Vertreter zu- sammen zur Qualität sämtlicher funktionsgruppenspezifischen Aufgaben befragt. Dabei wurden sowohl die Aufgaben, die seitens der jeweiligen Funktionsgruppe aus Kundensicht als auch die- jenigen Aufgaben behandelt, die von ihr aus Lieferantensicht zu bewerten sind. Der Bewertung wurde das folgende Schema zugrunde gelegt. Abbildung 4 | Bewertungsskala Prozessqualität Bei abweichenden Bewertungen zur selben Arbeitsaufgabe wurde der jeweils schlechtere Wert übernommen. Mittelwerte wurden somit nicht gebildet. Damit konnte sichergestellt werde, dass bei der Überprüfung der Prozessqualität Verbesserungsbedarfe auch dann nicht verloren gingen, wenn einzelne Funktionsträger die Qualität einer Leistung zum Beispiel mit den Noten 1 oder 2 bewerteten, während ihr Kollege sie bestenfalls mit den Noten 3 oder 4 bewertete. Neben der Qualität der einzelnen Arbeitsaufgaben wurden darüber hinaus die durch die Prozess- fehler verursachten täglichen Zeitverluste der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter erfasst. Dadurch konnte die Blindleistung transparent gemacht werden, die entstanden war, weil einzelne Prozessaufgaben nicht richtig vollzogen wurden. Sie stahl nicht nur den Führungskräften und Mit- arbeitern wertvolle Zeit und erzeugte dadurch jeden Tag Hektik und Stress, sondern verringerte auch die Produktivität und damit die Wirtschaftlichkeit der beiden Betriebe. Die Nullmessungen erbrachten zu Projektbeginn folgende Ergebnisse.
Roland Springer | Markus Asch Abbildung 5 | Ergebnisse Nullmessung Pilotbetrieb 1 Abbildung 6 | Ergebnisse Nullmessung Pilotbetrieb 2 Pilotbetrieb 1 Pilotbetrieb 1 Kundenkontakt 0 150 Auftragserstellung 185 165 Teiledisposition 1.055 678 Reparaturdurchführung 670 165 Abwicklung 1.575 2.019 Qualifizierung 305 0 Führung 0 90 Rahmenbedingungen 515 135 Gesamt 4.305 = 72 Std. 2.402 = 56 Std. Tabelle 1 | Zeitverluste pro Woche 372
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STEFANIE KISGEN | ANNE DRESEN | WER
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INHALTSVERZEICHNIS Editor's Preambl
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FOR OUR STUDENTS
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DIPL.-REG. STEFANIE KISGEN, MBA DAS
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Stefanie Kisgen 2 MANAGEMENT Ausgan
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Stefanie Kisgen 3 MANAGEMENT-PROJEK
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Stefanie Kisgen 4.3.2 ZIELE DES M.S
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Stefanie Kisgen ABKÜRZUNGEN Abb. A
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Stefanie Kisgen Anhang I: SPO M.Sc.
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