2 management - School of International Business and ...

305 Internationales Organisationsmanagement
ist in diesem Zusammenhang die Förderung einer weltweiten Orientierung bei Leistungsbeur-
teilung, Ressourcenallokation, Strategieentwicklung sowie bei Planung und Logistik. Integrierte
Regionalstrukturen erlauben zudem besser als andere Strukturen die Nutzung von lokalem bzw.
regionalem Know-how. Problematisch hingegen zeigt sich diese Struktur bei der Produktkoor-
dination und der Abstimmung von Forschung und Entwicklung. Diese Aufgaben können nicht
aus den Sparten heraus gelöst werden, da diesen der Gesamtüberblick fehlt; es ist insofern die
Unternehmensleitung gefordert. Ähnlich wie bei der integrierten Produkt- und Kundenstruktur
können zudem starke Eigeninteressen und damit einhergehende Konflikte entstehen. Die einzel-
nen Regionen treten dann als Konkurrenten innerhalb eines Unternehmens auf [vgl. Kutschker/
Schmid 2008, S. 518 sowie Welge 1989, S. 1598 ff.].
Neben den bislang aufgezeigten, in der reinen Form allerdings kaum von der Praxis angewand-
ten Organisationsstrukturen sind vielfältige Kombinationen und Mischformen (Hybrid-Strukturen)
denkbar, die den internationalen Unternehmen eine bessere Anpassung an die individuellen Ver-
hältnisse ermöglichen. In einem erweiterten Verständnis können auch jene organisatorischen
Lösungen als Mischformen interpretiert werden, die zwischen die Auslandsgesellschaften und
die überwiegend regional strukturierte Zentrale noch sog. regionale Headquarters schalten. Da-
durch soll zu einer erhöhten Entsprechung der Bedingungen des jeweiligen Marktes beigetragen
werden. Die Headquarters bieten sich aufgrund ihrer regionalen Orientierung zwar v. a. im Rah-
men der integrierten Regionalstruktur an, vielfach ist das regionale Headquarter jedoch auch in-
nerhalb von produktorientierten Strukturen etabliert [vgl. Macharzina/Oesterle 1995a, S. 215 f.].
Mit zunehmender Internationalisierung erkennen viele Unternehmen, dass sowohl integrierte
Funktionalstrukturen als auch objektorientierte Strukturen mit einer Gliederung nach Produkten,
Regionen oder Kunden nicht mehr zielführend sind. Aus diesem Grund gehen einige internatio-
nale Unternehmen zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen über. Diese können in Form
einer Überlagerung von funktionalen und objektorientierten Elementen gebildet werden (Matrix-
organisation) oder durch gleichzeitige Berücksichtigung funktionaler, produktorientierter und regi-
onaler Weisungsbeziehungen (Tensororganisation). Das Ziel einer mehrdimensionalen Ausrich-
tung liegt darin begründet, dass die funktionalen Zentralressorts zu einer globalen Koordination
des Gesamtsystems führen und Desintegrationseffekten (hervorgerufen durch ein diversifiziertes
Leistungsprogramm und starke regionale Streuung) entgegenwirken sollen [vgl. Macharzina/
Oesterle 1995b, S. 320].
In der Praxis hat sich im Rahmen der Matrixorganisation v. a. die Gliederung nach Funktionen ei-
nerseits und Produkten oder Regionen andererseits ergeben. Die unterschiedlichen Gliederungs-
kriterien sind dabei im Gegensatz zu anderen Strukturoptionen organisatorisch nicht sukzessive,
sondern simultan verankert. Dadurch dass Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse zwischen
unterschiedlichen Instanzen aufgeteilt werden, kann eine Balance zwischen verschiedenen An-
forderungen geschaffen werden. Mit der Errichtung einer Matrixstruktur können folglich die Pro-
blemlösungskompetenz, die Ideenvielfalt und die Innovationskraft gefördert werden. Sie stellt
allerdings auch hohe Anforderungen an die Abstimmungsfähigkeit sowie das Informations- und