2 management - School of International Business and ...

Stefan Heidenreich | Jonas F. Puck
rübergreifenden Netzwerkstruktur ist die evolutionäre Antwort eines MNU auf die Unsicherheit
internationaler Märkte [Kogut/Kulatilaka 1994, S. 124]. Im Rahmen eines länderübergreifenden
Netzwerks können MNU Produktionsaktivitäten weltweit verlagern bzw. umverteilen und aus den
Differenzen zwischen den Ländern Arbitragevorteile generieren [Kogut 1985]. Gerade im Kontext
hoher Unsicherheit, der durch eine hohe Volatilität der Umweltbedingungen gekennzeichnet ist,
können MNU durch eine Erhöhung der operationalen Flexibilität und Abkehr von zentralistischen
und hierarchischen Organisationsmodellen [Welge/Holtbrügge 2006] Wettbewerbsvorteile erlan-
gen und die landesspezifischen Kontextbedingungen zu ihrem Vorteil nutzen. Der Netzwerkge-
danke wendet sich dabei von einer starren Wahl zwischen Globalisierung oder Lokalisierung
ab und weist auf Arbitrage- und Hebelwirkungsvorteile [Kogut 1985] hin, die sich aus der Vari-
anz der Umweltbedingungen ergeben. MNU können neben Steuer- und Finanzmarktarbitrage,
Vorteile im Rahmen der globalen Beschaffungspolitik generieren, indem Länderdifferenzen der
Produktionsfaktoren und der Faktorausstattung genutzt werden. Durch die Internationalisierung
eines MNU in unsichere Märkte, lassen sich durch die Verbindung von monopolistischen Vortei-
len der Unternehmung sowie einer hohen Ressourcenkapazität, Markteintrittsbarrieren errichten
und »bandwagon-« bzw. »free-rider«-Effekte der Konkurrenz minimieren bzw. ganz ausschal-
ten. Gleichzeitig ergeben sich für MNU Hebelwirkungsvorteile [Kogut 1985] in Form von höherer
Machtausübung gegenüber lokalen Marktpartnern und der Gastlandregierung.
Eine wichtige Rolle kommt außerdem den Lern- und Erfahrungseffekten zu. Die Fähigkeit eines
Unternehmens mit Risiko im Zielland umzugehen und gesammelte Erfahrung zu operationali-
sieren (Umgang mit korrupten Entscheidungsträgern, politische Machtausübung im Gastland,
hohe gesellschaftliche Stellung bei der lokalen Bevölkerung), kann zu einem einzigartigen Vorteil
für das Unternehmen werden und die Basis für einen Wettbewerbsvorteil im »Kontext hoher
Unsicherheit« bilden [Frynas/Mellahi 2003]. Pantzalis [2001] untersucht in seiner Studie das In-
ternationalisierungsportfolio von MNU in Industrie- bzw. Entwicklungsländern und kommt zu dem
Schluss, dass es aus Sicht des Unternehmenswerts vorteilhaft ist, Investitionen in Entwicklungs-
ländern mit in das Portfolio aufzunehmen. Ein MNU kann durch sein Ländernetzwerk außerdem
das negative Risikopotential im »high-risk«-Markt durch sein Portfolio abfedern und Risiko somit
diversifizieren.
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