2 management - School of International Business and ...

Harald Meier
Typische Gründe für den vorzeitigen Entsendungsabbruch:
– Beruflich: Fehlende Kompetenz oder Motivation die neuen Aufgaben/Verantwortung zu tra-
gen (z. B. durch falsche Potenzialeinschätzung im Vorfeld oder »politische« Entsendungsent-
scheidungen), kurzfristig nicht aufholbare Fremdsprachendefizite.
– Sozial-psychisch: Mangelnde kulturelle Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters und der Partner/
Familie (z. B. kulturelle Rollenkonflikte, pflegebedürftige Eltern im Heimatland).
– Physisch: Klimatische Belastungen und Gesundheitsprobleme.
Beispiel: Spouse Employment Center (Shell)
Aus der Erfahrung, dass der Erfolg einer Auslandsentsendung am meisten von den mitreisenden
Partnern/Familien abhängig ist, hat der niederländische Öl-Konzern Royal Dutch Shell Mitte der
1990er Jahre mit damals rd. 5.000 mitreisenden Familienangehörigen von entsandten Expatria-
tes das Spouse Employment Center eingerichtet. Ähnliche Einrichtungen gibt es z. B. inzwischen
auch bei ABN AMRO, KLM, ING und Heineken in den Niederlanden. Der Vorteil einer eigenen
Arbeitstätigkeit im Ausland ist nicht nur mit zusätzlichen Einkommen und Identität verbunden, er
hilft beiden Partnern gleichzeitig die stressige Arbeitssituation gegenseitig zu verstehen und sich
zu unterstützen. Zusätzlich kann der mitreisende Partner eigene soziale Kontakte aufbauen und
entkommt so der zuvor mit Ausschlag gebenden Demotivation über Einsamkeit durch soziale
Kontakte.
Kontra-Kulturschock
Meist hatten Entsandte im Ausland mehr Verantwortung oder komplexere Aufgaben als bei ver-
gleichbaren Inlandstätigkeiten und es kommt bei der Rückkehr zu dem Erlebnis: a small fish
from a big lake is getting big fish in a small lake, back in the big lake he is a small fish again.
Auch hat sich die Persönlichkeit der Entsandten verändert, sie haben eine andere Kultur ken-
nen gelernt und ihre persönlichen Perspektiven, Einstellungen usw. erheblich verändert und die
typische Aussage Deutschland ist unfreundlich, kalt und bürokratisch drückt den so genannten
Kontra-Kulturschock (cross cultural oder re-entry shock) aus. Entsprechend ist eine geplante und
gesteuerte Re-Integration des Mitarbeiters nach Rückkehr ins Heimatland ein wichtiger Teil des
Entsendungsprozesses, da durch Demotivation oder Fluktuation die Auslandserfahrungen sonst
nicht genutzt werden können.
Re-Integration von Entsandten
Die Re-Integration umfasst den aktiven Anpassungsprozeß des Mitarbeiters und seiner neuen
(oft alten) Umgebung sowohl beruflich als auch privat im Heimatland nach einem längeren beruf-
lichen Auslandsaufenthalt. Typische Maßnahmen der Re-Integration:
– Vorab-Reise in Heimatland/Stammhaus,
– Betreuung im Arbeitsvertrag (Sozialversicherung …),
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