2 management - School of International Business and ...

Harald Meier
Unternehmen/
Konzern
Gesamt-
umsatz
Mio. EUR
Auslandsumsatz
Mio. EUR
in % vom
Gesamt-
umsatz
Mitarbeiter
gesamt
Auslandsmitarbeiter
absolut
in % der
gesamten
Mitarbeiter
Merck 6.259 5.388 86,1 29.999 20.125 67,1
Metro 59.882 33.445 55,9 243.139 133.152 54,8
SAP 9.402 7.372 78,4 39.355 25.141 63,9
Siemens 87.325 59.669 68,3 474.900 313.800 66,1
Thyssen Krupp 47.125 31.288 66,4 187.586 103.534 55,2
TUI 20.515 10.732 52,3 53.930 42.818 49,5
Tablle 1 | Mitarbeiter und Umsatz großer deutscher Unternehmen im In- und Ausland, Stand 2008
[Kutschker/Schmid 2008, S. 263]
Im Gegensatz zur gewohnten Unternehmensführung im Heimatland im relativ bekannten politi-
schen, sozialen und ökonomischen Umfeld finden internationale Unternehmens- und Manage-
mententscheidungen in einem viel komplexeren Kontext statt, oft mit relativ unbekannten oder
unsicheren Umweltentwicklungen bis hin zu teilweise gegensätzlichen Entwicklungen in den ein-
zelnen Kulturen.
Beispiel Internationale Konzernvernetzung im Phillips-Konzern
Ein international agierender Elektronikkonzern wie der niederländische Konzern Phillips unterhält
neben weltweiten Verkaufsniederlassungen, Tochtergesellschaften und Unternehmensbeteili-
gungen in über 45 Ländern eigene Produktionsstätten (Abb. 1). Dies führt systematisch zu Fra-
gen welche Managementkonzepte und -instrumente zu vereinheitlichen sind, z. B. welche Ma-
nagementsprache ist in der Produktion üblich (Niederländisch als Konzernmuttersprache, Englich
als weltweite lingua franca oder jeweils die lokale Landessprache). Gleiches gilt für andere Ma-
nagementinstrumente wie Qualitätskonzepte, Technische Standards, Führungskonzepte usw.
Entsprechend beschäftigt sich eine international orientierte Unternehmensführung z. B. mit Fra-
gen der Internationalen Standortpolitik und dem Anteil internationaler Aktivitäten am Gesamtum-
satz, der interkulturellen Zusammensetzung und Steuerung des Managements, internationaler
Rechnungslegung und international differenzierter Einkaufspolitik und Absatzstrategien. Diese
Aktivitäten haben alle unmittelbar Auswirkungen auf das Personalmanagement, z. B. die Be-
schäftigung ausländischer Mitarbeiter (z. B. Gastarbeiter), die Entsendung von Mitarbeitern zu
Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften (Expatriates) oder die Führung von auslän-
dischen Mitarbeitern in den Zielländern (Local staff) und die Zusammenarbeit mit internationalen
Betriebsräten (z. B. Europäischer Betriebsrat) oder lokalen Arbeitnehmervertretungen im Ausland
(Works council).
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