2 management - School of International Business and ...

Martin K. Welge | Marc Eulerich
4 ANFORDERUNGEN AN DIE
WERTORIENTIERTE STEUERUNG
AUSLÄNDISCHER ENGAGEMENTS
Eine Shareholder Value-orientierte Steuerung eines Unternehmens ist nicht nur bei nationalen
Gesellschaften fest etabliert (vgl. Coenenberg/Salfeld 2007, S. 3). Auch für international agie-
rende Unternehmen ist der Unternehmenswert der den Eigentümern (Aktionären) zugänglich
gemacht werden kann von entscheidender Bedeutung (vgl. Eulerich 2009, S. 30). Aufgrund un-
terschiedlicher Störfaktoren einer ausländischen Geschäftstätigkeit, wie z.B. kultureller Einflüsse
auf das Controlling, die Notwendigkeit der Währungsumrechnung und Leistungsverrechnung, die
Berücksichtigung von Hochinflation oder die internationale Steuerplanung machen Anpassungen
an eine weltweite Shareholder Value-Orientierung unabdingbar (vgl. Hoffjan 2009, S. 131). Vor
diesem Hintergrund existieren unterschiedliche Implikationen sowohl für die Informationsversor-
gung als auch für das Planungs- und Kontrollsystem.
Falls sich die Muttergesellschaft der Maximierung des Shareholder Value verpflichtet hat, müs-
sen zur Erfolgsbeurteilung und zur Koordination des ausländischen Engagements auch entspre-
chende unternehmenswertbezogene Performance-Maße eingebunden werden (vgl. Baum et al.
2007, S. 285, Horváth 2009, S. 451). Hierzu zählen neben der Discounted-Cash-Flow-Methode
(DCF) auch das EVA-Modell von Stern Stewart & Co. oder der Cash Flow Return on Investment
(CFROI) von der Boston Consulting Group (vgl. zur Übersicht unterschiedlicher Wertsteuerungs-
konzepte z.B. Welge/Al-Laham 2008, S. 232ff.). Allen Ansätzen ist gleich, dass der Wert eines
Unternehmens erst dann steigt, wenn die Rendite die angefallenen Kapitalkosten übersteigt
(vgl. Eulerich 2009, S. 31). Dieser Grundgedanke wird häufig unter dem Begriff Übergewinn-
prinzip zusammengefasst. Möglichkeiten zur kapitalmarktorientierten Berechnung der risikoad-
justierten Kapitalkosten folgen im nächsten Abschnitt. Losgelöst von der Entscheidung für ein
spezielles Wertsteuerungsmodell bzw. Performance-Maß, muss die gewählte Steuerungsgröße
zeitnah in das laufende Berichtswesen der ausländischen Tochtergesellschaften integriert wer-
den, um eine länderübergreifende Wertorientierung zu unterstützen (vgl. Hoffjan 2009, S. 142).
Des Weiteren ist auch die Einbindung in das genutzte Rechnungslegungssystem möglich, so
dass das wertorientierte Steuerungskonzept neben der internen auch zur externen Kommuni-
kation und der Steuerung der angeschlossenen ausländischen Einheiten herangezogen werden
kann. Besonders eine ausgeprägte Cash Flow-Orientierung ist in diesem Zusammenhang der
häufigste Integrationsgrund (vgl. Knorren/Weber 1997, S. 38). Die Implikationen für das Pla-
nungs- und Kontrollsystem umfassen grundsätzlich alle Ebenen der strategischen und operativen
Planung und Kontrolle. Dabei müssen sich sowohl die strategische Zielplanung aller ausländi-
schen Aktivitäten am wertorientierten Steuerungskonzept der Muttergesellschaft orientieren als
auch alle operativen Planungen bis hin zur Durchführungs- und Prämissenkontrolle (vgl. Knorren/
Weber 1997, S. 37). Damit die einzelnen Wertbeiträge der ausländischen Tochtergesellschaften
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