2 management - School of International Business and ...

301 Internationales Organisationsmanagement
zen der obersten Unternehmensleitung abhängig ist. Eine ungleiche Behandlung der einzelnen
Tochtergesellschaften durch die oberste Unternehmensleitung führt hierbei häufig zu Rivalitäten
zwischen den ausländischen Einheiten [vgl. Oesterle 2004, S. 936].
3.2.2 SPEZIFISCHE ORGANISATIONSSTRUKTUREN
Während sich in der Anfangsphase der Internationalisierung eine Auslandstätigkeit kaum in der
Organisationsstruktur niederschlägt, gehen bei fortschreitender Internationalisierung viele, aber
nicht alle Unternehmen von unspezifischen Organisationsstrukturen zu spezifischen Strukturen
über. Im Rahmen der spezifischen Strukturen erfolgt in Abhängigkeit davon, ob das Auslands-
geschäft vom Inlandsgeschäft getrennt oder beides zusammengefasst wird, eine Unterteilung in
differenzierte bzw. integrierte Organisationsstrukturen [vgl. Oesterle 2004, S. 933].
3.2.2.1 DIFFERENZIERTE STRUKTUREN
Differenzierte Strukturen zeichnen sich – wie erwähnt – dadurch aus, dass Auslands- und In-
landsgeschäfte organisatorisch voneinander getrennt sind. Sie sind geeignet für internationale
Unternehmen mit einem noch geringen Auslandsengagement und einem standardisierten und
homogenen Produktprogramm. Das Auslandsengagement hat bei diesen Unternehmen aller-
dings eine so große Bedeutung erlangt, dass es mit unspezifischen Organisationsstrukturen
nicht mehr zu steuern und zu koordinieren ist. Es spielt aber eine bei weitem geringere Rol-
le als das Inlandsgeschäft [vgl. Kutschker/Schmid 2008, S. 501]. Wählt ein Unternehmen den
organisatorischen Grundtypus der Differenzierung, so entspricht dies der Überzeugung, dass
das Auslandsgeschäft zwar schon einen gewissen Umfang erlangt hat, im Wesentlichen aber
noch vom Inlandsgeschäft abhängt bzw. aus diesem hervorgeht. Dies ist typischerweise der Fall,
wenn Unternehmen, die die an sich für den Heimatmarkt entwickelten Produkte und Leistungen
dazu nutzen, lukrative Zusatzgeschäfte auf ausländischen Märkten zu tätigen. Als entsprechende
Märkte kommen naturgemäß nur solche in Betracht, welche in Bezug auf Marktstrukturen und
-prozesse dem Heimatmarkt stark ähnlich sind. Die Betreuung der ausländischen Märkte erfolgt
dann über eine spezialisierte Einheit, die der bestehenden organisatorischen Grundstruktur des
Unternehmens hinzugefügt wird [vgl. Oesterle 2004, S. 933].
Es lassen sich generell drei Formen differenzierter Strukturen unterscheiden: Exportreferent bzw.
Exportabteilung, internationale Division sowie internationale Holding. Bei der üblichen Aufnahme
der Internationalisierung in Form des Exports kommt es in Abhängigkeit von dessen Kontinu-
ität und Umfang entweder zu einer anfänglichen Mitbetreuung des internationalen Geschäfts
bspw. durch die Geschäftsführung oder zu einer eigenständigen Berücksichtigung internationaler
Aspekte durch einen der Geschäftsleitung oder dem Marketing zugeordneten Exportreferenten
bzw. der Etablierung einer eigenen Exportabteilung. Dem Exportreferenten kommen intern primär