2 management - School of International Business and ...

577 Internationalisierungsphasen mittelständischer Weltmarktführer
Im Folgenden werden die identifizierten dominanten Erfolgsfaktoren der jeweiligen Phase sowie die
spezifischen Internationalisierungsmuster näher erläutert. Abschließend werden durch die Interna-
tionalisierung bedingte zukünftige Managementherausforderungen und mögliche Risiken diskutiert.
4.1 PHASE I – DIE VISIONÄRE
4.1.1 ERFOLGSFAKTOR TECHNOLOGIEFÜHRERSCHAFT
»Der Starke ist am mächtigsten allein«, mit diesem Zitat von Friedrich Schiller aus Wallenstein lässt
sich der erste Typ der MWFs am besten charakterisieren. Dabei ist Technologieführerschaft der domi-
nante Erfolgsfaktor der Visionäre. Die Bezeichnung Visionäre folgt aus dem ungebrochenen Wunsch,
die Technologieführerschaft bestimmenden Eigenschaften »marktorientierte Innovation« und »über-
durchschnittliche antizyklische Kompetenzentwicklung« langfristig global zu etablieren. »Wir kön-
nen«, so ein Befragter, »dem internationalen Wettbewerbsdruck aus eigener Kraft standhalten.«
Ein bedeutender Bestandteil der Innovationskraft stellt die Verwirklichung technologisch überle-
gener, aber stets an die Kunden angepasster Produkte dar [vgl. Simon et al. 2002, S. 17]. Bei
vielen Großunternehmungen existieren eigene F&E-Abteilungen. Hierbei besteht die Gefahr, sich
zu sehr auf den Technologieaspekt der Innovation zu fokussieren und dabei den Marktaspekt aus
den Augen zu verlieren. Bei MWFs gibt es aufgrund der systemimmanenten Merkmale mittelstän-
discher Unternehmungen dagegen viele Mitarbeiter, die in ihren Tätigkeitsbereichen Allrounder
sind. Es besteht ein Gleichgewicht zwischen internen Aufgaben wie Technologieentwicklung und
externen Tätigkeiten wie Kundenbesuchen. Die Kunden werden dadurch zu einer wichtigen In-
novationsquelle. Durch Beobachtung und Befragung »der Kunden beim Einsatz der Produkte er-
fahren die Unternehmen viel über neue Verwendungen oder Veredelungen (new uses) und damit
auch über neue Kundengruppen für die bestehenden Produkte (new users)«, so ein Befragter.
Die erfolgreiche Internationalisierung von MWFs beginnt somit bereits vor dem eigentlichen En-
gagement im Ausland durch die Gewinnung von Weltklassefähigkeit auf dem Heimatmarkt. Um-
gekehrt bedeutet dies, dass die Internationalisierung kein geeignetes Mittel ist, um Misserfolge
auf dem Heimatmarkt auszugleichen.
Die herausragenden Leistungen im F&E-Bereich werden durch einen Vergleich zwischen der
Patentsituation ausgewählter MWFs mit der Siemens AG deutlich (vgl. Tab. 1). Dabei zeigt sich,
dass die Fischerwerke mit 234 Patenten pro 100 Mitarbeiter weit über der Zahl von Siemens mit
ca. 11 Patenten pro 100 Mitarbeiter liegen. Das Patentverfahren ist jedoch sehr bürokratisch und
somit oft auch langwierig, gleichzeitig ist der F&E-Bereich sehr schnelllebig. Aus diesem Grund
wird nicht generell alles zum Patent angemeldet. »Patente für maßgefertigte Anlagen werden
weder angemeldet noch veröffentlicht; geschweige denn, dass eine Maschine jemals verkauft
würde« [Viehöver 2002, S. 28]. Die tatsächliche Innovationskraft der Visionäre ist damit oft noch
weitaus größer als es die Patentanmeldungen vermuten lassen.